Après la signature, il s'avère souvent que deux organisations ont pourvu la même fonction en double. Un directeur financier de chaque côté, deux responsables des opérations, deux chargés de compte pour les mêmes clients. La question qui se pose alors n'est pas de savoir qui est le meilleur dirigeant. C'est une question d'organisation : quel rôle subsiste, sous quelle forme, et qu'advient-il de l'autre.
Cette question est souvent posée plus vite qu'elle n'est résolue. Sous la pression du temps, le chevauchement est alors réglé en fonction de qui crie le plus fort, de qui appartient par hasard à la partie acquéreuse, ou de qui s'entretient le premier avec la nouvelle direction. Aucune de ces voies n'a de rapport avec ce que le rôle exige ou avec ce dont l'organisation a besoin après l'intégration.
Le point de départ est le rôle, pas la personne. Que doit accomplir cette fonction après l'intégration, compte tenu de la nouvelle échelle, des nouveaux clients, de la nouvelle structure ? Souvent, le rôle lui-même change suffisamment pour que l'ancienne définition, de part et d'autre, ne corresponde plus tout à fait. Cela rend la comparaison plus équitable : vous ne regardez pas qui est meilleur dans l'ancienne fonction, mais qui ou quoi correspond à la nouvelle.
Cette réflexion a sa place dans la ligne de base des synergies et le plan du Jour 1, pas dans une conversation informelle entre deux dirigeants qui ont tous deux un intérêt dans le résultat. Dès que des questions de rôle sont réglées hors de cette structure, le risque existe que la décision soit annulée plus tard, avec toute l'agitation que cela entraîne.
Un chevauchement de rôles n'est pas automatiquement un problème à résoudre en supprimant un poste. Parfois, avoir deux fois la même fonction signifie que l'organisation combinée a effectivement deux fois plus de travail dans ce domaine. Parfois, cela signifie que les rôles diffèrent sur le fond une fois mis côte à côte, et que le problème n'est pas le chevauchement mais des intitulés de poste flous.
La question de savoir si des fonctions qui se recoupent doivent être fusionnées n'est donc pas indépendante de la question plus large de savoir si des parties de l'organisation doivent être fusionnées. C'est précisément à cela que sert la liste de décisions : consigner, par composante, ce qui est intégré et ce qui ne l'est pas, plutôt que de le supposer d'emblée simplement parce qu'un accord a été conclu.
Pour déterminer qui reprend un rôle, ce n'est pas seulement l'intitulé de poste qui compte, mais aussi ce que la personne fait réellement : quelles relations clients, quelle connaissance des processus, quelle autorité informelle au sein d'une équipe. C'est précisément pourquoi qui sont vos personnes clés lors d'une acquisition avec deux cultures est une question à part, indépendante de l'organigramme. Deux personnes portant le même titre peuvent avoir un poids très différent dans le fonctionnement quotidien de leur organisation.
Ce poids concerne également la question de savoir comment vous évitez que le savoir ne parte au moment où quelqu'un quitte l'organisation. Lorsque, entre deux personnes occupant le même rôle, l'une d'elles finit par ne pas continuer, il ne suffit pas de traiter cela comme une simple décision de personnel. Cela touche directement à comment vous évitez que le savoir ne parte avec quelqu'un, surtout si ce savoir n'est consigné nulle part ailleurs que chez cette seule personne.
Tant que le nœud n'est pas tranché, deux personnes occupent de fait un seul rôle. Les deux savent que la situation est temporaire, mais aucune des deux ne sait quand ni comment elle sera résolue. Cette incertitude est l'une des raisons pour lesquelles des personnes partent avant même qu'une décision ait été prise, ce qui touche directement à pourquoi les gens partent durant les mois flous qui suivent l'accord. Plus longtemps deux personnes restent dans le même rôle sans clarté, plus grand est le risque que vous n'ayez plus à faire ce choix parce que l'une des deux l'aura déjà fait elle-même.
C'est pourquoi une question de rôle comme celle-ci doit trouver sa place dans le plan du Jour 1, avec un moment précis où la décision est prise, plutôt que de rester en suspens, reportée de mois en mois.
Le bureau d'intégration suit les dépendances : qui dépend de quoi, quelles décisions attendent l'une de l'autre, et quelle question de rôle ne peut être tranchée qu'une fois qu'un autre choix structurel a été fait. Cela évite que la question de deux personnes occupant le même rôle soit résolue avant que l'on sache à quoi ressemble la structure organisationnelle plus large. L'outil est en construction ; ceux qui souhaitent déjà y travailler peuvent s'inscrire sur la liste d'attente.
Parfois, la réponse à la présence de deux personnes dans un seul rôle est que les deux rôles restent nécessaires, sous une forme adaptée. Parfois, c'est que le rôle lui-même devient superflu dès que les processus fusionnent. Ces deux issues sont plus faciles à évaluer équitablement si vous établissez d'abord comment vous maintenez la clarté des rôles entre deux organisations aux cultures différentes, afin que la comparaison porte sur ce que le travail exige, et non sur qui se trouvait là par hasard.
Une autre manière d'aborder ce même chevauchement consiste à décomposer le travail lui-même en tâches. Le scan de travail de FTE TO AI calcule, tâche par tâche, quelle part peut être reprise par l'IA, ce qui transforme parfois une question de rôle en question de tâche : non pas qui, des deux, conserve la fonction, mais quelle part de chacune des deux fonctions devra encore être accomplie par un être humain.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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