Tra la firma dell'accordo e il momento in cui ruoli, linee di rendicontazione e responsabilità sono di nuovo definiti, si estende un periodo senza nome. Non più la vecchia organizzazione, non ancora la nuova. Per le persone che lavorano in quel periodo non è un'astrazione. Non sanno a chi risponderanno tra tre mesi, se il loro ruolo continuerà a esistere, se il loro team resterà intatto. L'incertezza in sé non è il problema. Il problema è quanto dura, e chi in quel periodo accetta un'altra offerta.
Le persone che se ne vanno prima non sono spesso quelle che rendono peggio. Sono le persone con l'alternativa migliore: quelle con una rete di contatti, una reputazione, un telefono che suona. Loro hanno il lusso di non dover aspettare la chiarezza. Chi resta non è automaticamente chi lei avrebbe voluto trattenere — è un caso fortuito, non il risultato di una politica. Questa domanda riguarda il ruolo, non è un giudizio sulle persone: quali ruoli sono vulnerabili all'abbandono nei primi mesi, indipendentemente da chi occupa quel ruolo in questo momento.
Raramente c'è una sola causa. Un collaboratore che non sa se la sua funzione continuerà a esistere è anche il collaboratore che non sa chi sono le figure chiave in un'acquisizione quando le due culture non si allineano, e quel dubbio si alimenta da solo. L'incertezza sui ruoli porta a incertezza su a chi riferire qualcosa, il che a sua volta porta a incertezza su se il proprio lavoro venga ancora notato. Ogni domanda senza risposta rende la successiva più urgente. Non esiste una singola misura che fermi questo processo; esiste solo la possibilità di chiudere più rapidamente le domande rimaste aperte più a lungo.
Parte dell'incertezza non è mancanza di informazioni, ma informazioni contraddittorie. Due organizzazioni hanno spesso entrambe una risposta su chi è responsabile di cosa, e quelle risposte non coincidono. Se nessuno stabilisce quale risposta vale ora, ognuno continua a seguire la propria — finché non risulta che è sbagliata, di solito in presenza di un cliente o di un membro del team. Come i ruoli restano chiari tra due organizzazioni non è quindi una questione amministrativa, ma la domanda che determina se le persone si sentono sufficientemente sicure per restare. La situazione diventa più critica quando le due culture non coincidono automaticamente: si veda come mantenere i ruoli chiari tra due organizzazioni quando le culture non si allineano.
Una forma specifica di incertezza non si manifesta in una domanda, ma nel silenzio. Due persone svolgono lo stesso ruolo, e nessuna delle due è certa di mantenerlo. Entrambe continuano a lavorare come prima, per prudenza, e nessuno dice ciò che tutti vedono. Non è fatto in malafede — è ciò che accade quando una decisione viene rinviata. Ma chi si trova in questa posizione la vive come un lungo colloquio di lavoro senza che nessuno usi quella parola. Cosa fare quando due persone hanno lo stesso ruolo non è quindi una domanda teorica, perché ogni settimana in cui prosegue la doppia copertura è una settimana in cui uno dei due valuta già di andarsene per proprio conto.
Quando qualcuno se ne va in questo periodo, non scompare solo un nome da un organigramma. Scompare la conoscenza di come funziona qualcosa che non è scritto da nessuna parte: quale cliente aveva quale accordo, quale sistema richiede quale eccezione, chi mantiene quale relazione. Quella conoscenza forse non era per l'accordo una voce separata in un bilancio, ma era parte del valore che è stato acquistato. Evitare che ciò accada inosservato inizia con la visibilità su dove si trova quella conoscenza prima che qualcuno se ne vada, non con un colloquio di uscita dopo — si veda come evitare che la conoscenza se ne vada insieme a una persona. Quando due culture generano attrito strutturale, la stessa domanda diventa più urgente e meno prevedibile: perché le persone se ne vanno nei mesi di incertezza quando le due culture non si allineano descrive quella situazione in modo specifico.
I generatori per la baseline delle sinergie, il piano Day 1 e il piano Day 100, e l'ufficio di integrazione che li circonda, individuano quali ruoli sono vulnerabili, quali ruoli sono coperti due volte, e quali dipendenze si creano se una figura chiave se ne va prima che il passaggio sia completato. Rendono visibile l'elenco delle decisioni: cosa viene unificato, cosa no, e perché. Non è una garanzia che le persone restino — non esiste uno strumento che lo garantisca — e non sostituisce una conversazione con le persone stesse. È una struttura che porta alla luce prima dove l'incertezza rimane più a lungo, così che non possa agire indisturbata per tre mesi. Lo strumento è in fase di sviluppo. Chi desidera utilizzarlo non appena sarà disponibile può iscriversi alla lista d'attesa.
L'incertezza sui ruoli va spesso di pari passo con l'incertezza sui compiti: chi fa cosa, e quale parte di quel lavoro in realtà non è legata a una persona specifica. Lo scan del lavoro di FTE TO AI calcola per ogni compito quale parte del lavoro può essere svolta dall'IA, indipendentemente da chi lo esegue ora. Per un'organizzazione appena unita, questa è un'altra chiave d'accesso alla stessa domanda: non chi può restare, ma quale lavoro resta lavoro — e quale lavoro non lo è più.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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