Après la signature d'un accord, deux organigrammes existent côte à côte, et ils se superposent de façon désordonnée. Il y a des fonctions qui apparaissent en double, il y a des fonctions qui ne sont correctement intégrées dans aucune des deux structures, et il y a des fonctions dont plus personne ne sait vraiment qui en a la responsabilité. Ce n'est pas un échec des personnes qui occupent ces fonctions. C'est la conséquence de deux conceptions qui n'ont jamais été pensées l'une pour l'autre et qui doivent maintenant continuer à fonctionner simultanément.
La question « comment garder les rôles clairs » n'est donc pas une question sur des individus. C'est une question de structure : quel rôle existe où, qui en est le propriétaire, et qu'advient-il des rôles qui subsistent une fois que les organisations deviennent réellement une seule entité. Celui qui aborde cette question comme une question d'évaluation — qui est meilleur, qui peut rester — installe l'inquiétude dans le processus lui-même. Celui qui pose la question en se basant sur les rôles la garde gérable.
Dans chaque reprise, il naît des fonctions qui existent littéralement deux fois : deux directeurs financiers, deux responsables des achats, deux équipes qui pensent toutes deux gérer la relation client. C'est un problème dans la structure des rôles, et cela mérite une solution de structure des rôles : quel rôle continue d'exister, quel rôle est fusionné, quel rôle disparaît et quel rôle reçoit un nouveau périmètre. Ce n'est qu'une fois ces questions résolues qu'il y a quelque chose à relier à des personnes — et c'est une étape distincte. Ce que cela signifie concrètement est développé dans que faites-vous quand deux personnes ont le même rôle, et la complication qui survient lorsque les deux organisations fonctionnent en plus de façon différente est traitée dans que faites-vous quand deux personnes ont le même rôle, complication liée à la différence culturelle.
L'attention se porte souvent sur les rôles en double, parce qu'ils sont visibles. Moins visibles, et souvent plus dommageables, sont les rôles qui tombent entre deux chaises. Un processus qui relevait des achats dans une organisation et des opérations dans l'autre ne relève parfois de personne après la fusion. Un client qui avait un seul point de contact en a soudain deux, ou zéro. Ces rôles vides naissent généralement non pas parce que quelqu'un les oublie, mais parce que personne n'a mis les deux organigrammes côte à côte en se demandant : que couvrions-nous ensemble, et que couvre encore la nouvelle structure ?
Sous les rôles se trouvent des personnes qui portent plus que ce que leur titre de fonction indique : celle qui entretient la relation client la plus importante, celle qui est la seule à comprendre le système qui fonctionne encore avec l'ancien code, celle chez qui convergent toutes les décisions informelles. Identifier ces personnes n'est pas une question de lire l'ancienneté sur un organigramme. C'est une question de déterminer quel rôle porte quel risque si ce rôle disparaît. La manière de procéder sans que cela ne dérive en exercice de popularité est décrite dans qui sont vos personnes clés lors d'une reprise, y compris quand les deux cultures diffèrent.
Des rôles qui restent flous pendant des semaines coûtent autre chose que des rôles qui restent flous pendant des jours. Les personnes qui ne savent pas si leur fonction va continuer d'exister se mettent en quête de certitude, et cette certitude, elles la trouvent parfois hors de l'organisation. Ce départ se produit rarement dans les premières semaines de choc ; il se produit plus souvent dans les mois qui suivent, lorsque l'enthousiasme de l'accord s'est estompé et que le flou persiste toujours. Pourquoi ce schéma se produit précisément à ce stade, et comment la différence culturelle l'amplifie, vous pouvez le lire dans pourquoi les gens partent pendant les mois d'incertitude, quand les deux cultures diffèrent en plus. La traduction vers la structure des rôles elle-même, y compris le scénario où les deux organisations sont organisées différemment, se trouve dans comment garder les rôles clairs entre deux organisations aux cultures différentes.
Résoudre la question des rôles n'est pas quelque chose qu'un générateur décide pour vous. Ce que l'outil peut faire : mettre les deux organigrammes côte à côte, rendre visibles les duplications et les rôles vides, et les relier au plan du Jour 1 et au plan du Jour 100 afin que la décision concernant chaque rôle obtienne une place et un propriétaire au lieu d'être prise en réunion puis oubliée. Le bureau d'intégration suit quelles décisions relatives aux rôles ont été prises, lesquelles restent ouvertes, et lesquelles dépendent d'une autre décision qui n'a pas encore été prise. C'est de la structure, pas un jugement sur qui remplit le mieux le rôle.
Et la question qui doit être posée pour chaque rôle est la même question qui vaut pour chaque autre composante de l'intégration : ce rôle doit-il vraiment être fusionné, ou la séparation préserve-t-elle ici plus de valeur que la fusion ? Chaque chevauchement n'est pas un problème qui doit être résolu en faisant un seul rôle de deux.
Dès que vous savez quels rôles subsistent, lesquels fusionnent et lesquels disparaissent, une autre question se pose, qui n'a rien à voir avec la fusion, mais bien avec l'avenir de chaque rôle restant : quelle part du travail dans ce rôle est suffisamment routinière pour être confiée à l'IA. C'est précisément à cela que sert le [scan de travail de FTE TO AI](https://fte-to-ai.net) : calculer, par tâche au sein d'un rôle, quelle part peut être reprise par l'IA, afin que la nouvelle structure des rôles soit non seulement claire sur qui fait quoi, mais aussi réaliste sur ce qui restera du travail humain.
Mergerintegration.net est en construction. Ceux qui souhaitent utiliser les générateurs et le bureau d'intégration dès qu'ils seront disponibles peuvent s'inscrire sur la liste d'attente.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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