Lors d'une reprise où les deux cultures sont très éloignées l'une de l'autre, la même question revient souvent : qui doit rester, qui décide quoi, et qui sait des choses qui ne sont écrites nulle part. Ce n'est pas une question sur de bons ou de mauvais collaborateurs. C'est une question sur les rôles, sur l'endroit où se trouvent le savoir et le pouvoir de décision, et sur ce qui se passe si ces deux éléments ne doivent pas rester rassemblés chez la même personne dans la nouvelle organisation.
Il est tentant de dresser une liste de noms de personnes qui sont "importantes". Cette approche produit l'effet inverse lorsque les cultures diffèrent fortement, car l'idée que quelqu'un est indispensable est indépendante de la question de savoir quel rôle cette personne remplit. Une position clé est une combinaison de trois éléments : le pouvoir de décision, la relation client ou la relation fournisseur, et un savoir qui n'existe nulle part ailleurs dans l'organisation. Une personne peut en avoir un, deux, ou les trois. L'outil de mergerintegration.net demande, pour chaque rôle de la ligne de base des synergies, qui remplit actuellement ce rôle dans les deux organisations, et si ces deux personnes vont bientôt partager le même rôle, continuer à exister côte à côte, ou si l'une des deux disparaîtra.
Lorsque les deux cultures sont proches l'une de l'autre, le chevauchement des rôles se résout souvent facilement : fonctions équivalentes, attentes équivalentes, un choix rapide. En cas de forte différence culturelle, la situation est différente. Le même titre de fonction peut être un rôle opérationnel dans une organisation et un rôle stratégique dans l'autre. Un chef de produit qui, chez la partie reprise, assure lui-même tout le contact client, est une personne clé différente d'un chef de produit qui délègue cela à une équipe. Il ne suffit donc pas de comparer les titres de fonction ; la question est de savoir ce que le rôle représente concrètement, et comment garder les rôles clairs entre deux organisations lorsque les cultures sont très éloignées mérite une place à part dans le plan du Jour 1, pas une simple mention en passant.
Dans presque toutes les reprises, la même situation se produit à plusieurs endroits : deux personnes qui remplissent formellement ou effectivement le même rôle. Ce n'est pas une erreur de préparation, c'est une conséquence normale de la fusion de deux organisations. La question n'est pas de savoir qui est le "meilleur", mais ce que le rôle représente dans la nouvelle organisation et laquelle des deux interprétations existantes s'en rapproche le plus. Parfois, la réponse est que les deux rôles continuent d'exister, répartis selon le groupe de clients, la région ou la ligne de produits. Pour évaluer quelle voie convient, il existe une analyse séparée sur ce que vous faites quand deux personnes ont le même rôle lorsque les cultures sont très éloignées.
Une partie de la valeur d'une reprise réside dans un savoir qui n'a jamais été consigné : comment un client spécifique préfère être approché, pourquoi un processus a été mis en place ainsi il y a des années, quel fournisseur est flexible et lequel ne l'est pas. Ce savoir est vulnérable pendant les premiers mois suivant une transaction, précisément la période où l'incertitude sur les rôles et l'avenir est la plus grande. Lorsque cette incertitude dure longtemps, le risque est que le détenteur de ce savoir parte avant que ce savoir n'ait été transmis. Cela rejoint la question plus large pourquoi les gens partent pendant les mois d'incertitude lorsque les cultures sont très éloignées, et la question pratique comment éviter que le savoir ne parte avec quelqu'un lorsque les cultures sont très éloignées. Le plan du Jour 100 de mergerintegration.net consigne, pour chaque rôle clé, quel savoir ne se trouve que chez cette personne, afin que le transfert devienne une étape planifiée plutôt qu'une occasion manquée.
La présence de deux personnes dans un rôle comparable soulève souvent automatiquement la question de savoir comment les fusionner. Cette question n'est pas toujours la bonne. Pour certains rôles, la valeur réside précisément dans le fait de garder l'approche, le contact client ou la prise de décision séparés, surtout lorsque les deux cultures diffèrent structurellement à cet égard. Cela rejoint la réflexion plus large sur quand l'intégration détruit de la valeur, et le choix de ce que vous laissez délibérément séparé plutôt que de fusionner parce que cela semble logique sur papier. Le bureau d'intégration conserve ces choix dans une liste de décisions, afin que chaque fusion de rôles soit une décision explicite, avec une raison, plutôt qu'un automatisme.
Une fois qu'il est clair quels rôles constituent des positions clés et quel savoir y est attaché, une question suivante se pose : quelle partie du travail de ce rôle est liée à la personne, et quelle partie est une tâche qui existe en soi. Cette distinction est utile lors de la structuration de la nouvelle organisation, et c'est précisément ce que le scan de travail de FTE TO AI examine : il calcule, par tâche, quelle partie du travail peut être reprise par l'IA, indépendamment de la question de savoir qui exécute actuellement la tâche. Pour une reprise où les rôles sont de toute façon redéfinis, c'est un moment logique pour poser également cette question.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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