La o achiziție în care cele două culturi sunt foarte diferite, apare frecvent aceeași întrebare: cine trebuie să rămână, cine decide ce și cine cunoaște lucruri care nu sunt notate nicăieri. Nu este o întrebare despre angajați buni sau răi. Este o întrebare despre roluri, despre unde se află cunoștințele și puterea de decizie, și despre ce se întâmplă dacă aceste două lucruri nu ar trebui să rămână la aceeași persoană în noua organizație.
Este tentant să se întocmească o listă cu numele persoanelor „importante”. Această abordare are efect contrar atunci când culturile diferă mult, pentru că presupunerea că cineva este indispensabil nu are legătură cu întrebarea ce rol îndeplinește acea persoană. O poziție-cheie este o combinație de trei elemente: autoritate de decizie, relație cu clientul sau cu furnizorul, și cunoștințe care nu există altundeva în organizație. O persoană poate avea una, două sau toate trei. Instrumentul de la mergerintegration.net întreabă, pentru fiecare rol din linia de bază a sinergiei, cine îndeplinește acel rol acum în cele două organizații și dacă aceste două persoane vor împărtăși în viitor același rol, vor continua să existe în paralel, sau dacă unul dintre ele va dispărea.
Atunci când cele două culturi sunt apropiate, suprapunerea de roluri este de obicei simplu de rezolvat: funcții echivalente, așteptări echivalente, o alegere rapidă. La o diferență culturală mare, situația este alta. Același titlu de funcție poate fi un rol operațional într-o organizație și unul strategic în cealaltă. Un manager de produs care, în partea achiziționată, gestionează personal tot contactul cu clienții, este o persoană-cheie diferită de un manager de produs care lasă acest lucru în sarcina unei echipe. De aceea nu este suficient să se compare titlurile funcțiilor; întrebarea este ce înseamnă rolul în practică, și cum păstrați claritatea rolurilor în cele două organizații când culturile sunt foarte diferite merită un loc propriu în planul Day 1, nu o mențiune în trecere.
La aproape orice achiziție apare, în mai multe locuri, aceeași situație: două persoane care îndeplinesc, formal sau de facto, același rol. Nu este o eroare de pregătire, este o consecință normală a fuzionării a două organizații. Întrebarea nu este cine este „mai bun”, ci ce înseamnă rolul în noua organizație și care dintre cele două variante existente se apropie cel mai mult de aceasta. Uneori răspunsul este că ambele roluri continuă să existe, separate pe grup de clienți, regiune sau linie de produse. Pentru a decide ce variantă se potrivește, există o analiză separată despre ce faceți când două persoane au același rol când culturile sunt foarte diferite.
O parte din valoarea unei achiziții se află în cunoștințe care nu au fost niciodată consemnate: cum preferă un anumit client să fie contactat, de ce un proces a fost conceput astfel cu ani în urmă, care furnizor este flexibil și care nu. Aceste cunoștințe sunt vulnerabile în primele luni de la o tranzacție, exact perioada în care incertitudinea privind rolurile și viitorul este cea mai mare. Când această incertitudine durează mult, riscul este ca purtătorul acestor cunoștințe să plece înainte ca acestea să fie transmise. Acest lucru se leagă de întrebarea mai largă de ce plecă oamenii în lunile neclare când culturile sunt foarte diferite, și de întrebarea practică cum preveniți ca cunoștințele să plece odată cu o persoană când culturile sunt foarte diferite. Planul Day 100 de la mergerintegration.net stabilește, pentru fiecare rol-cheie, ce cunoștințe se află doar la acea persoană, astfel încât transferul să devină un pas planificat, nu o ocazie ratată.
Prezența a două persoane într-un rol comparabil dă naștere aproape automat întrebării cum pot fi fuzionate. Această întrebare nu este întotdeauna cea corectă. La unele roluri, valoarea stă exact în păstrarea separată a abordării, a contactului cu clientul sau a procesului decizional, mai ales când cele două culturi diferă structural în aceste privințe. Aceasta se leagă de considerația mai amplă când integrarea distruge valoare, și de alegerea ce lăsați în mod deliberat separat în loc să fuzionați pentru că pare logic pe hârtie. Biroul de integrare consemnează aceste decizii într-o listă de decizie, astfel încât fiecare fuzionare de roluri să fie o decizie explicită, cu un motiv, și nu un automatism.
De îndată ce este clar care roluri sunt poziții-cheie și ce cunoștințe sunt legate de acestea, apare o întrebare ulterioară: ce parte din munca acelui rol este legată de persoană și ce parte este o sarcină de sine stătătoare. Această distincție este utilă la conceperea noii organizații, și este exact ceea ce analizează scanul de muncă de la FTE TO AI: acesta calculează, pentru fiecare sarcină, ce parte din muncă poate fi preluată de AI, indiferent de cine îndeplinește sarcina în prezent. Pentru o achiziție în care rolurile sunt reorganizate în orice caz, acesta este un moment logic pentru a pune și această întrebare.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.