Dopo la firma di un accordo esistono due organigrammi affiancati, e questi si sovrappongono in modo disordinato. Ci sono funzioni che compaiono doppie, ci sono funzioni che non trovano una collocazione adeguata in nessuna delle due strutture, e ci sono funzioni di cui nessuno sa più chi ne sia effettivamente responsabile. Non si tratta di un fallimento delle persone che occupano quelle funzioni. È la conseguenza di due strutture che non sono mai state progettate l'una per l'altra e che ora devono continuare a funzionare contemporaneamente.
La domanda "come mantenere chiari i ruoli" non è quindi una domanda sugli individui. È una domanda sulla struttura: quale ruolo esiste dove, chi ne è il proprietario, e cosa succede ai ruoli che rimangono nel momento in cui le organizzazioni diventano effettivamente una sola. Chi affronta questa domanda come una questione di valutazione — chi è migliore, chi può restare — costruisce inquietudine nel processo stesso. Chi pone la domanda a livello di ruoli la mantiene gestibile.
In ogni acquisizione nascono funzioni che esistono letteralmente due volte: due direttori finanziari, due responsabili acquisti, due team che ritengono entrambi di gestire la relazione con il cliente. Si tratta di un problema nella struttura dei ruoli, e merita una soluzione a livello di struttura dei ruoli: quale ruolo continua a esistere, quale ruolo viene unito, quale ruolo scompare e quale ruolo riceve un nuovo ambito. Solo dopo aver risposto a queste domande c'è qualcosa da collegare alle persone — e questo è un passaggio separato. Cosa significhi concretamente è approfondito in cosa fare se due persone hanno lo stesso ruolo, e la complicazione che nasce quando le due organizzazioni lavorano anche in modo diverso è trattata in cosa fare se due persone hanno lo stesso ruolo, complicato da una differenza culturale.
L'attenzione va spesso ai ruoli doppi, perché sono visibili. Meno visibili, e spesso più dannosi, sono i ruoli che cadono tra due sedie. Un processo che in un'organizzazione apparteneva agli acquisti e nell'altra alle operations, dopo la fusione talvolta non appartiene a nessuno. Un cliente che aveva un unico punto di contatto, ne ha improvvisamente due, oppure nessuno. Questi ruoli-vuoto nascono di solito non perché qualcuno li dimentica, ma perché nessuno ha messo a confronto i due organigrammi con la domanda: cosa coprivamo insieme, e cosa copre ancora la nuova struttura?
Sotto i ruoli ci sono persone che sostengono più di quanto indichi il loro titolo di funzione: chi mantiene la relazione con il cliente più importante, chi è l'unico a capire il sistema che funziona ancora con codice vecchio, chi è il punto in cui confluiscono tutte le decisioni informali. Individuare queste persone non è questione di leggere la seniority da un organigramma. È questione di verificare quale ruolo comporta quale rischio se quel ruolo venisse a mancare. Come farlo senza che si trasformi in un esercizio di popolarità è descritto in chi sono le vostre persone chiave in un'acquisizione, anche quando le due culture sono diverse.
Ruoli che rimangono poco chiari per settimane costano qualcosa di diverso dai ruoli che rimangono poco chiari per giorni. Le persone che non sanno se la loro funzione continuerà a esistere vanno in cerca di certezze, e talvolta trovano quelle certezze fuori dall'organizzazione. Questo tipo di uscita raramente avviene nelle prime settimane di shock; avviene più spesso nei mesi successivi, quando l'entusiasmo dell'accordo si è affievolito e l'incertezza persiste ancora. Perché questo schema si presenti proprio in quella fase, e come la differenza culturale lo rafforzi, lo trovate in perché le persone se ne vanno nei mesi di incertezza, quando le due culture sono anche diverse. La traduzione verso la struttura dei ruoli stessa, incluso lo scenario in cui le due organizzazioni sono organizzate in modo diverso, si trova in come mantenere chiari i ruoli tra due organizzazioni con culture diverse.
Risolvere la questione dei ruoli non è qualcosa che un generatore decide per voi. Ciò che uno strumento può fare: mettere a confronto i due organigrammi, rendere visibili le duplicazioni e i ruoli-vuoto, e collegarli al piano Day 1 e al piano Day 100 in modo che la decisione su ogni ruolo riceva un posto e un proprietario invece di essere presa in una riunione e poi dimenticata. L'ufficio integrazione tiene traccia di quali decisioni sui ruoli sono state prese, quali sono ancora aperte, e quali dipendono da un'altra decisione non ancora presa. Questa è struttura, non un giudizio su chi svolga meglio il ruolo.
E la domanda da porsi per ogni ruolo è la stessa domanda che vale per ogni altra parte dell'integrazione: questo ruolo deve davvero essere unito, oppure in questo caso la separazione mantiene più valore dell'unione? Non ogni sovrapposizione è un problema da risolvere creando un unico ruolo da due.
Nel momento in cui sapete quali ruoli restano, quali vengono uniti e quali scompaiono, nasce un'altra domanda che non ha nulla a che fare con la fusione, ma che riguarda il futuro di ogni ruolo rimasto: quanta parte del lavoro in quel ruolo è sufficientemente routinaria da poter essere affidata all'AI. È esattamente a questo che serve la [scansione del lavoro di FTE TO AI](https://fte-to-ai.net): calcolare, per ogni compito all'interno di un ruolo, quale parte può essere assunta dall'AI, in modo che la nuova struttura dei ruoli non sia solo chiara su chi fa cosa, ma anche realistica su cosa resterà lavoro umano.
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Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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