Dopo la firma risulta spesso che due organizzazioni hanno ricoperto due volte la stessa funzione. Un direttore finanziario su entrambi i lati, due responsabili operations, due account manager per gli stessi clienti. La domanda che allora si pone non è chi sia il dirigente migliore. È una questione organizzativa: quale ruolo resta, in quale forma, e cosa succede all'altro.
Questa domanda viene spesso posta più in fretta di quanto venga risposta. Sotto pressione di tempo, la sovrapposizione viene allora risolta in base a chi grida più forte, chi appartiene per caso alla parte acquirente, o chi per primo ha un colloquio con la nuova direzione. Nessuno di questi percorsi ha a che fare con ciò che il ruolo richiede o con ciò di cui l'organizzazione ha bisogno dopo l'integrazione.
Il punto di partenza è il ruolo, non la persona. Cosa deve fare questa funzione dopo l'integrazione, data la nuova scala, i nuovi clienti, la nuova struttura? Spesso il ruolo stesso cambia già a tal punto che la vecchia interpretazione, da entrambi i lati, non corrisponde più esattamente. Questo rende il confronto più equo: non si guarda a chi è migliore nella vecchia funzione, ma a chi o cosa è più adatto alla nuova.
Questa valutazione appartiene alla linea di base delle sinergie e al piano Day 1, non a un colloquio informale tra due dirigenti che hanno entrambi un interesse nell'esito. Nel momento in cui le questioni di ruolo vengono risolte al di fuori di questa struttura, si crea il rischio che la decisione venga successivamente revocata, con tutto il malcontento che ne deriva.
La sovrapposizione di ruoli non è automaticamente un problema che deve essere risolto eliminando una posizione. A volte, avere due volte la stessa funzione significa che l'organizzazione combinata ha effettivamente il doppio del lavoro in quel dominio. A volte significa che i ruoli, nel contenuto, divergono non appena li si confronta, e che il problema non è la sovrapposizione ma titoli di funzione poco chiari.
La domanda se le funzioni sovrapposte debbano essere unite non è quindi separata dalla domanda più ampia se le parti dell'organizzazione debbano essere unite. È esattamente a questo che serve la lista delle decisioni: stabilire per ogni parte cosa viene integrato e cosa non viene integrato, invece di darlo per scontato solo perché è stato concluso un accordo.
Nel determinare chi assume un ruolo, conta non solo il titolo della funzione, ma anche ciò che una persona fa effettivamente: quali relazioni con i clienti, quale conoscenza dei processi, quale autorità informale all'interno di un team. È esattamente per questo che chi sono le vostre persone chiave in un'acquisizione con due culture è una domanda separata, indipendente dall'organigramma. Due persone con lo stesso titolo possono portare un peso molto diverso nel funzionamento quotidiano della loro organizzazione.
Questo peso riguarda anche la domanda su come evitare che la conoscenza se ne vada nel momento in cui qualcuno lascia l'organizzazione. Quando una delle due persone con lo stesso ruolo alla fine non prosegue, non è sufficiente trattarlo come una decisione di personale. Riguarda direttamente come evitare che la conoscenza se ne vada con qualcuno, soprattutto se quella conoscenza non è documentata altrove al di fuori di quella singola persona.
Fino a quando il nodo non viene sciolto, di fatto due persone operano su un unico ruolo. Entrambe sanno che la situazione è temporanea, nessuna delle due sa quando o come verrà risolta. Questa incertezza è uno dei motivi per cui le persone se ne vanno ancora prima che venga presa una decisione, il che riguarda direttamente perché le persone se ne vanno nei mesi incerti dopo l'accordo. Più a lungo due persone restano nello stesso ruolo senza chiarezza, maggiore è la probabilità che la scelta non dobbiate più farla voi, perché una delle due l'ha già fatta da sé.
Per questo motivo, una questione di ruolo come questa deve trovare posto nel piano Day 1, con un momento preciso in cui la decisione viene presa, invece di restare in sospeso come un punto aperto che viene rinviato di mese in mese.
L'ufficio di integrazione tiene traccia delle dipendenze: chi dipende da cosa, quali decisioni sono in attesa l'una dell'altra, e quale questione di ruolo può essere risolta solo dopo che è stata presa un'altra scelta strutturale. Questo evita che la domanda su due persone nello stesso ruolo venga risolta prima che sia noto come si presenterà la struttura organizzativa più ampia. Lo strumento è in fase di sviluppo; chi desidera già lavorarci fin da ora può iscriversi alla lista d'attesa.
A volte la risposta a due persone in un ruolo è che entrambi i ruoli restano necessari, in forma adattata. A volte è che il ruolo stesso diventa superfluo non appena i processi si uniscono. Entrambi gli esiti sono più equi da valutare se prima stabilite come mantenere chiari i ruoli tra due organizzazioni con culture diverse, in modo che il confronto riguardi ciò che il lavoro richiede, non chi per caso era già lì.
Un altro modo di guardare alla stessa sovrapposizione è scomporre il lavoro stesso in compiti. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola per ciascun compito quale parte di esso può essere svolta dall'IA, il che a volte trasforma una questione di ruolo in una questione di compiti: non chi delle due persone conserva la funzione, ma quale parte di entrambe le funzioni dovrà ancora essere svolta da un essere umano in futuro.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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