Po susijungimo ar įsigijimo dažnai atsiduria du žmonės tose pačiose pareigose. Du finansų direktoriai, du operacijų vadovai, du pardavimų vadovai, kurie abu mano, kad nuo pirmadienio vadovaus komandai. Tai nėra išimtis, tai standartinis vaizdas integracijos, kurioje susijungia dvi organizacijos su savo struktūra, savo kalba ir savo sprendimų priėmimo būdu.
Klausimas, kuris tuomet atsiduria ant stalo, dažnai užduodamas neteisingai. „Kas geresnis?“ yra klausimas apie asmenis. Klausimas, kuris veda prie kažko, yra klausimas apie pareigybes: kokia pareigybė turi egzistuoti po integracijos, ko ta pareigybė reikalauja iš žmogaus, kuris ją eina, ir kuri iš dviejų organizacijų turi struktūrą, sistemą ar kliento ryšį, prie kurio ta pareigybė turi prisiderinti. Tai kitokia eilės tvarka nei sudėti žmones vieną prie kito ir vieną iš jų išsirinkti.
Pareigybe pagrįstas požiūris verčia žengti tarpinį žingsnį. Prieš kam nors paskiriant pareigas, pirmiausia reikia atsakyti į klausimą, ką ta pareigybė reiškia po integracijos. Ar tai ta pati pareigybė, kuri dabar egzistuoja dvigubai, ar iš sujungimo atsiranda dvi kitos pareigybės — pavyzdžiui, viena orientuota į vieną klientų segmentą, kita — į kitą, arba viena skirta pereinamajam laikotarpiui, kita — struktūrai po jo. Tik kai į šį klausimą atsakyta, prasminga žiūrėti, kas geriausiai tinka tai pareigybei. Be šio žingsnio pasirinkimas paverčiamas CV palyginimu, o tai greičiau susiję su asmenimis, nei būtina.
Kultūrinis skirtumas šį žingsnį daro svarbesnį, o ne nereikalingą. Dvi kultūros, kurios stipriai skiriasi — viena sprendimus priima greitai ir neformaliai, kita dirba per komitetus ir dokumentaciją — reiškia, kad ta pati pareigybės pavadinimas praktikoje buvo skirtinga pareigybė. Finansų direktorius, kuris buvo įpratęs pats priimti sprendimus, funkcionuoja kitaip nei finansų direktorius, kuris buvo įpratęs konsultuoti tarybą. Kas šio skirtumo neįvardija, lygina du žmones dėl pareigybės, kuri abiem reiškė ne tą pačią.
Kultūrinio skirtumo dydis iš dalies nulemia, kiek iš pradinės pareigybės gali likti nepakitusios. Kai dvi organizacijos yra artimos sprendimų priėmime ir atsakomybėje, tikėtina, kad pareigybė gali būti tęsiama iš esmės nepakitusi, joje esant vienam iš dviejų žmonių. Kai kultūrų skirtumas didelis, galima, kad joks iš dviejų pareigybės variantų nėra tiesiogiai pritaikomas naujai situacijai, ir tuomet pareigybę reikia iš naujo sukurti prieš tai, kai kas nors į ją tinka. Kada integracija naikina vertę tokiais atvejais yra klausimas, kurį reikia užduoti anksčiau nei personalinį pasirinkimą: kartais atsakymas yra tas, kad pareigybės išlieka atskiros, orientuotos į skirtingas organizacijos dalis, o ne sujungiamos tik todėl, kad organizacinė schema taip nubrėžta.
Tarp pasirašymo momento ir momento, kai priimtas sprendimas, kas eis kokias pareigas, yra laikotarpis, kuriame niekas nežino, ko tikėtis. Ta neapibrėžtis yra viena iš atpažįstamų priežasčių, kodėl žmonės palieka organizaciją — ne todėl, kad praranda, o todėl, kad nežino, ar praranda. Kodėl žmonės palieka organizaciją neapibrėžtais mėnesiais aprašo šį mechanizmą, ir jis yra svarbus tiksliai tokioje situacijoje: kuo ilgiau dviguba pareigybė nesprendžiama, tuo didesnė tikimybė, kad vienas iš dviejų žmonių išeis iš anksto, kartu su žiniomis ar be jų, kurias jis nešė.
Tai pats sprendimo priėmimo greitis paverčia įrankiu, nepriklausomai nuo rezultato. Pareigybė, paskirta per apžvelgiamą laikotarpį — net jei atsakymas yra „abi pareigybės išlieka atskiros“ — duoda abiem žmonėms į ką reaguoti. Pareigybė, kuri savaitėmis liūliuoja neįsprendus klausimo, nieko ką reaguoti neduoda, tik neapibrėžtumą.
Kol egzistuoja dvi organizacijos vienu metu, su savo atskirtomis atskaitomybės linijomis ir savo įpročiais, aiškumas, kas eina kokias pareigas, jau pats savaime yra užduotis. Kaip išlaikyti pareigybių aiškumą dviejose organizacijose yra apie šį pagrindą: neturint aktualaus vaizdo, kas už ką atsakingas, kiekvienas sprendimas apie dvigubą pareigybę tampa pavieniu veiksmu, o ne visumos dalimi. Tas aiškumas turėtų parodyti ir tai, kas yra pagrindiniai žmonės — ne pagal pareigybės pavadinimą, o pagal žinias ir ryšius, kuriuos jie neša. Kas yra jūsų pagrindiniai žmonės įsigijimo metu padeda šį klausimą užduoti tiksliau, nei tai savaime padaro organizacinė schema.
Šis puslapis aprašo žiūrėjimo būdą, ne rezultatą. Nėra fiksuotos taisyklės, kuri sakytų, kuris iš dviejų žmonių tinka tai pareigybei, ir nėra modelio, kuris kultūrinį skirtumą sugautų skaičiuje, iš kurio išplauktų sprendimas. Kas gali būti sustruktūrinta: pareigybė prieš asmenį, kultūrinio skirtumo dydis kaip veiksnys formuojant tą pareigybę, ir tempas, kuriuo priimamas sprendimas. mergerintegration.net integracijos biuras yra skirtas šiai struktūrai fiksuoti, kai jis bus prieinamas — kol tai vyksta, įrankis yra kūrimo stadijoje, ir norintys jį naudoti gali registruotis į laukiančiųjų sąrašą.
Yra ir kitas klausimas, susijęs su šia problema, kuris eina toliau nei tai, kas gauna pareigybę: kiek darbo tose pareigose iš tikrųjų yra užduočių darbas, ir kiek iš to ateityje galės atlikti DI. Tai pakeičia diskusiją apie dvigubas pareigybes, nes pareigybė, kuri iš didelės dalies susideda iš pasikartojančio darbo, neturi būti taip greitai laikoma retu ir vertingu, kaip pareigybė, kuri sukasi apie ryšius ir vertinimą. FTE TO AI darbo skanavimas (darbo analizė) apskaičiuoja kiekvienai užduočiai, kokią dalį darbo galėtų perimti DI, ir tuo pačiu duoda kitokį pradinį pagrindą pokalbiui apie tai, kas eis kokias pareigas po integracijos.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.