Dvě organizace s odlišným způsobem práce se zřídka střetávají na papírovém organigramu. Střetávají se na tom, co role znamená v praxi. Manažer prodeje v jedné organizaci rozhoduje o slevách sám; v druhé to jde přes schvalovací linku o třech krocích. Na papíře se obě funkce jmenují stejně. V praxi se liší pravomoc, tempo a očekávání toho, co člověk dělá samostatně. Právě v této mezeře vzniká zmatek kolem rolí, ne ve funkčním schématu.
Role je víc než popis pracovních úkolů. Skládá se z pravomoci, informační pozice a očekávání ohledně iniciativy. Pokud se dvě kultury v tomto strukturálně liší, nestačí říct, kdo dostane jaký titul. Někdo, kdo je zvyklý rozhodovat sám, a v nové struktuře se musí nejprve sladit, to pociťuje jako faktickou změnu funkce, i když titul zůstává stejný. To se často děje nepovšimnuto, protože nikdo to explicitně nepojmenoval jako součást integrace.
Předtím, než se role slučují nebo staví vedle sebe, stojí otázka, kterou nelze vynechat: má se tato část vlastně slučovat? Dvě kultury, které jsou od sebe vzdálené, nejsou automaticky problémem, který se musí vyřešit jejich srovnáním. Někdy je lepší nechat tým s jeho vlastním způsobem práce existovat vedle jiného týmu a spojení umístit na vyšší úroveň. Toto zvážení patří k tomu, kdy integrace ničí hodnotu a k tomu, co vědomě necháte oddělené. Udržet role jasné nezačíná vyplňováním organigramu, ale výběrem toho, co se má vlastně integrovat.
Při dvou kulturách, které pracují odlišně, je velká pravděpodobnost, že dva lidé fakticky zastávají stejnou roli, i když se jejich funkce jmenují jinak. Provozní manažer v jedné organizaci dělá práci, která v druhé organizaci patří vedoucímu týmu. Bez explicitního zviditelnění tohoto přesahu vzniká období, kdy si oba lidé myslí, že jsou odpovědní, nebo kdy se nikdo nepovažuje za odpovědného, protože každý předpokládá, že to udělá ten druhý. Otázka co uděláte, když dva lidé mají stejnou roli proto patří brzy na seznam, nikoli jako personální otázka, ale jako strukturální otázka: kdo má jakou pravomoc, od jakého okamžiku, a kdo o tom byl informován.
Ne každá role váží v fúzi nebo akvizici stejně. Někteří lidé mají znalosti, vztahy s klienty nebo interní sítě, které nejsou zaznamenány nikde jinde. Pokud se jejich role stane nejasnou, nebo pokud mají pocit, že vypadávají z nové struktury, rizikem není jen nepokoj, ale odchod něčeho, co nelze nahradit novým náborem. Předtím, než role přerozdělíte, je tedy užitečné znát kdo jsou klíčové osoby při akvizici a jak se tyto role vztahují ke zbytku struktury. Přesah nebo nejasnost postihuje tyto lidi nejtvrději, a jsou to právě oni, kteří si nejméně mohou dovolit čekat měsíce na jasnost.
Měsíce, kdy nikdo přesně neví, kdo co dělá, nejsou neutrální. Role, které zůstávají nejasné, působí na lidi, kteří je zastávají, jako znamení, že jejich pozice není brána vážně, a to je jeden z důvodů, proč lidé odcházejí v nejasných měsících. Dvě kultury, které jsou od sebe vzdálené, toto riziko zvyšují, protože lidé nejsou nejistí jen ohledně své role, ale i ohledně způsobu práce, který k té roli patří. Jasnost o rolích tedy není jen organizační otázkou, je to i způsob, jak zabránit tomu, aby hodnota unikala příliš brzy.
Při zmatku kolem rolí nikdy nejde o otázku, zda někdo funguje dobře nebo špatně. Jde o otázku, zda je role sama jasně vymezena: jaká pravomoc, jaké informace, jaká odpovědnost, a vůči komu. Toto vymezení je přesně to, k čemu je integrační kancelář určena: ne jako hodnocení osob, ale jako struktura, která zaznamenává, kdo co dělá, jaké závislosti existují mezi rolemi, a jaká rozhodnutí ještě zůstávají otevřená ohledně toho, co se slučuje a co ne.
Pokud role zanikne nebo se výrazně změní, někdy zmizí i znalosti, které k ní patřily, zejména pokud tyto znalosti nikdy nebyly zapsány, ale existovaly jen v hlavě jedné osoby. Toto riziko je větší, čím odlišněji dvě kultury přistupují k zaznamenávání a sdílení informací. Jak toto riziko omezíte, souvisí s tím, jak zabráníte tomu, aby znalosti odešly s někým ve chvíli, kdy se kultury střetnou v otázce, kdo co má vědět.
Jakmile jsou role jednou vymezeny, zůstává otázka, co daná role v praxi obsahuje za práci, a zda tato práce v nové, sloučené organizaci zůstane stejná. Pracovní scan FTE TO AI vypočítá pro každý úkol, jakou část práce lze převést na AI, což poskytuje doplňující výchozí bod při novém uspořádání rolí po fúzi nebo akvizici: nejen kdo získá jakou roli, ale i co se v rámci té role strukturálně změní.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.