Po fúzi nebo akvizici se pravidelně stává, že na jedné židli sedí dva lidé. Dva finanční ředitelé, dva vedoucí provozu, dva manažeři prodeje, kteří si oba myslí, že od pondělí povedou tým. To není výjimka, to je standardní obraz integrace, ve které se spojují dvě organizace s vlastní strukturou, vlastním jazykem a vlastním způsobem rozhodování.
Otázka, která se pak dostane na stůl, bývá často špatně formulována. "Kdo je lepší?" je otázka o lidech. Otázka, která k něčemu vede, je otázka o rolích: jaká role má po integraci existovat, co tato role vyžaduje od toho, kdo ji zastává, a která ze dvou organizací má strukturu, systém nebo vztah s klienty, na které tato role musí navazovat. To je jiné pořadí, než postavit lidi vedle sebe a jednoho vybrat.
Pohled založený na roli vynucuje mezikrok. Než se na židli posadí konkrétní člověk, stojí otázka, co tato židle po integraci obnáší. Jde o stejnou roli, která nyní existuje dvakrát, nebo z propojení vzniknou dvě jiné role — například role zaměřená na jeden segment klientů a role zaměřená na druhý, nebo role pro přechodné období a role pro strukturu, která přijde po něm. Teprve když je tato otázka zodpovězena, má smysl zkoumat, kdo se do ní nejlépe hodí. Bez tohoto kroku se rozhodnutí stává srovnáváním životopisů, a to se dotýká osob rychleji, než je nutné.
Kulturní rozdíl tento krok dělá důležitějším, ne zbytečným. Dvě kultury, které se od sebe hodně liší — jedna rozhoduje rychle a neformálně, druhá pracuje s komisemi a dokumentací — způsobují, že stejný název funkce byl v praxi jinou rolí. Finanční ředitel, který byl zvyklý rozhodovat sám, funguje jinak než finanční ředitel, který byl zvyklý radit představenstvu. Kdo tento rozdíl nepojmenuje, srovnává dva lidi na roli, která pro oba neznamenala totéž.
Jak velký je kulturní rozdíl, spoluurčuje, kolik z původní role může zůstat zachováno. U dvou organizací, které jsou si v rozhodování a odpovědnosti blízké, je pravděpodobné, že role může pokračovat převážně nezměněná, s jedním ze dvou lidí na jejím místě. Při velkém odstupu mezi kulturami je myslitelné, že žádné z obou dosavadních pojetí role se do nové situace nehodí jedna ku jedné, a role tedy musí být znovu navržena, než na ni někdo bude posazen. Kdy integrace ničí hodnotu je v tomto typu případů otázka, kterou je třeba položit dříve než personální výběr: někdy je odpovědí, že role zůstanou existovat samostatně, zaměřené na oddělené části organizace, místo aby se sloučily jen proto, že to tak nyní zobrazuje organizační schéma.
Mezi okamžikem podpisu a okamžikem, kdy padne rozhodnutí o tom, kdo jakou roli zastává, existuje období, ve kterém nikdo neví, na čem je. Tato nejasnost je jedním z rozpoznatelných důvodů, proč lidé odcházejí — nikoli proto, že prohrávají, ale proto, že neví, zda prohrávají. Proč lidé odcházejí v nejasných měsících popisuje tento mechanismus a je relevantní přesně v této situaci: čím déle zůstává dvojitá role nevyřešená, tím větší je pravděpodobnost, že jeden ze dvou lidí předem odejde, ať už s znalostmi, které nesl, nebo bez nich.
To dělá rychlost rozhodování samu o sobě nástrojem, nezávisle na výsledku. Role, která je přiřazena v přehledné lhůtě — i když je odpovědí "obě role zůstávají existovat samostatně" — dává oběma lidem něco, na co mohou reagovat. Role, která zůstává týdny nevyřešená, nedává nikomu nic, na co by mohl reagovat, kromě nejistoty.
Dokud vedle sebe existují ještě dvě organizace, s vlastními linkami reportování a vlastními zvyklostmi, je přehled o tom, kdo jakou roli zastává, sám o sobě úkolem. Jak udržíte jasnost rolí ve dvou organizacích se týká tohoto základu: bez aktuálního obrazu toho, kdo za co odpovídá, se každé rozhodnutí o dvojité roli stává izolovaným krokem místo součásti celku. Tento přehled by měl také ukazovat, kdo jsou klíčové osoby — nikoli podle titulu, ale podle znalostí a vztahů, které nesou. Kdo jsou vaše klíčové osoby při akvizici pomáhá tuto otázku formulovat ostřeji, než to organogram udělá sám o sobě.
Tato stránka popisuje způsob pohledu, ne výsledek. Neexistuje pevné pravidlo, které by řeklo, který ze dvou lidí se do role hodí, ani model, který by kulturní rozdíl zachytil v číslo, z něhož by rozhodnutí vyplynulo. Co lze strukturovat: role před osobou, míra kulturního rozdílu jako faktor v návrhu této role a tempo, ve kterém rozhodnutí padne. Integrační kancelář mergerintegration.net má za cíl tuto strukturu zaznamenat, jakmile bude k dispozici — pro nyní je nástroj ve výstavbě, a kdo by jej chtěl použít, může se přihlásit na čekací listinu.
Existuje ještě jedna otázka, která k tomuto tématu patří a která jde dál než otázka, kdo roli obdrží: kolik z práce v této roli je vlastně úkolová práce a kolik z ní bude moci brzy vykonávat AI. To mění diskusi o dvojitých rolích, protože role, která z velké části sestává z opakovatelné práce, nemusí být tak rychle považována za vzácnou jako role, která se otáčí kolem vztahů a úsudku. Pracovní scan od FTE TO AI vypočítá pro každý úkol, jakou část práce může převzít AI, a dává tak jiný výchozí bod do rozhovoru o tom, kdo jakou roli po integraci zastává.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.