Dwie organizacje z odmiennym sposobem pracy rzadko zderzają się na papierowym schemacie organizacyjnym. Zderzają się na tym, co rola oznacza w praktyce. Kierownik sprzedaży w jednej organizacji samodzielnie decyduje o rabatach; w drugiej odbywa się to poprzez trzystopniową linię akceptacji. Na papierze obie funkcje nazywają się tak samo. W praktyce różnią się uprawnienia, tempo i oczekiwania co do tego, co ktoś robi samodzielnie. To właśnie w tej rozbieżności powstaje zamieszanie wokół ról, nie w schemacie funkcji.
Rola to więcej niż opis zadań. Składa się z uprawnień, pozycji informacyjnej i oczekiwań dotyczących inicjatywy. Jeśli dwie kultury różnią się w tym strukturalnie, nie wystarczy powiedzieć, kto otrzymuje jaki tytuł. Osoba, która przywykła do samodzielnego decydowania, a w nowej strukturze musi najpierw uzgadniać, doświadcza tego jako faktycznej zmiany funkcji, nawet jeśli tytuł pozostaje ten sam. Dzieje się to często niezauważalnie, ponieważ nikt nie nazwał tego wprost jako części integracji.
Zanim role zostaną połączone lub ustawione obok siebie, istnieje pytanie, którego nie można przeskoczyć: czy ta część właściwie powinna zostać połączona? Dwie kultury, które są od siebie odległe, nie są automatycznie problemem, który należy rozwiązać poprzez zrównanie ich. Czasem lepiej jest pozwolić zespołowi z własnym sposobem pracy istnieć obok innego zespołu i umieścić połączenie na wyższym poziomie. Ta rozwaga wiąże się z momentem, w którym integracja niszczy wartość oraz z tym, co świadomie pozostawia się rozdzielone. Utrzymanie przejrzystości ról nie zaczyna się od wypełniania schematu organizacyjnego, lecz od wyboru, co właściwie powinno się zintegrować.
Przy dwóch kulturach, które pracują odmiennie, istnieje duże prawdopodobieństwo, że dwie osoby faktycznie wykonują tę samą rolę, choćby ich funkcje nazywały się inaczej. Kierownik operacyjny w jednej organizacji wykonuje pracę, która w drugiej organizacji należy do lidera zespołu. Bez wyraźnego nazwania tego nakładania się powstaje okres, w którym obie osoby myślą, że są odpowiedzialne, albo w którym nikt się nie czuje odpowiedzialny, ponieważ każdy zakłada, że zajmie się tym ktoś inny. Pytanie co robi się, gdy dwie osoby mają tę samą rolę powinno więc znaleźć się wcześnie na liście, nie jako kwestia personalna, lecz jako kwestia strukturalna: kto ma jakie uprawnienia, od którego momentu i kto o tym został poinformowany.
Nie każda rola waży tyle samo w fuzji czy przejęciu. Niektórzy ludzie posiadają wiedzę, relacje z klientami lub wewnętrzne sieci kontaktów, które nie są zapisane nigdzie indziej. Jeśli ich rola staje się niejasna, albo jeśli mają poczucie, że wypadają z nowej struktury, ryzyko to nie tylko niepokój, ale odejście czegoś, czego nie da się zastąpić nowym zatrudnieniem. Przed przeorganizowaniem ról warto więc wiedzieć, kim są kluczowe osoby przy przejęciu i jak te role odnoszą się do resztki struktury. Nakładanie się lub niejasność dotyka tych osób najsilniej, i to one najmniej mogą sobie pozwolić na czekanie miesiącami na przejrzystość.
Miesiące, w których nikt precyzyjnie nie wie, kto co robi, nie są neutralne. Role, które pozostają niejasne, są odczuwane przez osoby, które je zajmują, jako sygnał, że ich pozycja nie jest traktowana poważnie, i to jeden z powodów, dla których ludzie odchodzą w niejasnych miesiącach. Dwie kultury, które są od siebie odległe, zwiększają to ryzyko, ponieważ ludzie są niepewni nie tylko co do swojej roli, ale też co do sposobu pracy, który będzie do tej roli należał. Przejrzystość ról to więc nie tylko kwestia organizacyjna, to również sposób na zapobieżenie wczesnemu wyciekowi wartości.
Zamieszanie wokół ról nigdy nie dotyczy pytania, czy ktoś funkcjonuje dobrze czy źle. Dotyczy pytania, czy sama rola jest jasno wyznaczona: jakie uprawnienia, jakie informacje, jaka odpowiedzialność i względem kogo. To wyznaczenie jest właśnie tym, do czego służy biuro integracyjne: nie jako ocena osób, lecz jako struktura, która ustala, kto co robi, jakie zależności istnieją między rolami i jakie decyzje wciąż pozostają otwarte co do tego, co się łączy, a co nie.
Gdy rola znika lub zmienia się radykalnie, czasem znika też wiedza, która była z nią związana, zwłaszcza jeśli ta wiedza nigdy nie została zapisana, a istniała jedynie w głowie jednej osoby. Ryzyko to jest większe, w miarę jak dwie kultury odmiennie podchodzą do zapisywania i udostępniania informacji. To, jak ograniczyć to ryzyko, jest związane z tym, jak zapobiega się temu, że wiedza odchodzi wraz z kimś w momencie, gdy kultury zderzają się co do tego, kto co powinien wiedzieć.
Gdy role zostaną już wyznaczone, pozostaje pytanie, co ta rola oznacza w praktyce jako pracę, i czy ta praca w nowej, połączonej organizacji pozostaje taka sama. Skan pracy FTE TO AI wylicza dla każdego zadania, jaka część pracy może zostać przejęta przez AI, co daje dodatkowy punkt wyjścia przy ponownym ustalaniu ról po fuzji lub przejęciu: nie tylko kto otrzymuje jaką rolę, ale też co w ramach tej roli zmienia się strukturalnie.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.