Två organisationer med olika sätt att arbeta kolliderar sällan på det formella organisationsschemat. De kolliderar på vad en roll betyder i praktiken. En säljchef i den ena organisationen beslutar själv om rabatter; i den andra går det via en godkännandekedja med tre steg. På pappret heter båda funktionerna samma. I praktiken skiljer sig befogenheten, tempot och förväntningen på vad någon gör på egen hand. Det är i den klyftan som rollförvirring uppstår, inte i tjänstestrukturen.
En roll är mer än en arbetsbeskrivning. Den består av befogenhet, informationsposition och förväntning på initiativ. Om två kulturer strukturellt förhåller sig olika till detta räcker det inte att säga vem som får vilken titel. Någon som är van att besluta själv och i den nya strukturen först måste stämma av upplever det som en faktisk befattningsförändring, även om titeln förblir densamma. Det sker ofta obemärkt, eftersom ingen har uttalat det explicit som en del av integrationen.
Innan roller slås samman eller placeras bredvid varandra finns en fråga som inte får hoppas över: ska denna del egentligen samordnas? Två kulturer som ligger långt ifrån varandra är inte automatiskt ett problem som måste lösas genom att göra dem lika. Ibland är det bättre att låta ett team med sitt eget sätt att arbeta existera vid sidan av ett annat team, och lägga kopplingen på en högre nivå. Den avvägningen hör samman med när integration förstör värde och med vad ni medvetet håller separat. Att hålla roller tydliga börjar inte med att fylla i ett organisationsschema, utan med valet av vad som egentligen behöver integreras.
Vid två kulturer som arbetar olika är risken stor att två personer i praktiken fyller samma roll, även om deras befattningar heter olika. En operativ chef i den ena organisationen gör arbete som i den andra organisationen ligger hos en teamledare. Utan att göra den överlappningen explicit uppstår en period där båda personerna tror att de är ansvariga, eller där ingen känner sig ansvarig eftersom alla antar att den andra tar hand om det. Frågan vad ni gör när två personer har samma roll hör därför tidigt på listan, inte som en personalfråga utan som en strukturfråga: vem har vilken befogenhet, från vilket tillfälle, och vem är informerad om det.
Inte alla roller väger lika tungt vid en fusion eller ett förvärv. Vissa personer har kunskap, kundrelationer eller interna nätverk som inte finns dokumenterade någon annanstans. Om deras roll blir otydlig, eller om de känner att de faller utanför den nya strukturen, är risken inte bara oro utan att något som inte kan ersättas med en ny rekrytering försvinner. Innan ni omorganiserar roller är det därför nyttigt att veta vilka nyckelpersonerna är vid ett förvärv och hur dessa roller förhåller sig till resten av strukturen. Överlappning eller otydlighet drabbar dessa personer hårdast, och de är de som minst kan tillåta sig att vänta månader på klarhet.
Månaderna där ingen exakt vet vem som gör vad är inte neutrala. Roller som förblir otydliga känns för de personer som innehar dem som ett tecken på att deras position inte tas på allvar, och det är en av anledningarna till att människor slutar under de otydliga månaderna. Två kulturer som ligger långt ifrån varandra ökar den risken, eftersom människor inte bara är osäkra på sin roll utan också på det sätt att arbeta som ska höra till den rollen. Tydlighet om roller är därför inte bara en organisatorisk fråga, det är också ett sätt att förhindra att värde läcker ut tidigt.
Rollförvirring handlar aldrig om frågan om någon fungerar bra eller dåligt. Det handlar om frågan om rollen i sig är tydligt avgränsad: vilken befogenhet, vilken information, vilket ansvar, och gentemot vem. Den avgränsningen är precis vad integrationskontoret är till för: inte som en bedömning av personer, utan som en struktur som fastställer vem som gör vad, vilka beroenden det finns mellan roller, och vilka beslut som fortfarande är öppna om vad som slås samman och vad som inte gör det.
Om en roll försvinner eller förändras kraftigt försvinner ibland också kunskapen som var knuten till den, särskilt om den kunskapen aldrig skrevs ner utan bara fanns i en enda persons huvud. Den risken är större ju mer olika de två kulturerna hanterar dokumentation och delning av information. Hur ni begränsar den risken hänger samman med hur ni förhindrar att kunskap försvinner med någon i det ögonblick kulturer kolliderar om vem som borde veta vad.
När roller väl är avgränsade kvarstår frågan om vad den rollen i praktiken innebär i arbete, och om det arbetet i den nya, sammanslagna organisationen fortfarande förblir samma. Arbetsskanningen från FTE TO AI räknar per uppgift ut vilken del av arbetet som kan övertas av AI, vilket ger en kompletterande utgångspunkt vid omstrukturering av roller efter en fusion eller ett förvärv: inte bara vem som får vilken roll, utan också vad som strukturellt förändras inom den rollen.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.