Zwei Organisationen mit einer unterschiedlichen Arbeitsweise stoßen selten auf dem papiernen Organigramm aneinander. Sie stoßen aneinander bei dem, was eine Rolle in der Praxis bedeutet. Ein Salesmanager in der einen Organisation entscheidet selbst über Rabatte; in der anderen läuft das über eine Genehmigungslinie mit drei Schritten. Auf dem Papier heißen beide Funktionen gleich. In der Praxis unterscheiden sich die Befugnis, das Tempo und die Erwartung dessen, was jemand selbstständig tut. Diese Kluft ist es, wo Rollenverwirrung entsteht, nicht im Funktionshaus.
Eine Rolle ist mehr als eine Aufgabenbeschreibung. Sie besteht aus Befugnis, Informationsposition und Erwartung hinsichtlich Initiative. Wenn zwei Kulturen darin strukturell unterschiedlich stehen, reicht es nicht zu sagen, wer welchen Titel erhält. Jemand, der es gewohnt ist, selbst zu entscheiden, und in der neuen Struktur erst abstimmen muss, erfährt das als eine faktische Funktionsänderung, auch wenn der Titel gleich bleibt. Das geschieht oft unbemerkt, weil niemand es explizit als Teil der Integration benannt hat.
Bevor Rollen zusammengeführt oder nebeneinandergestellt werden, steht eine Frage, die nicht übersprungen werden darf: muss dieser Teil eigentlich zusammen? Zwei Kulturen, die weit voneinander entfernt liegen, sind nicht automatisch ein Problem, das gelöst werden muss, indem man sie gleichzieht. Manchmal ist es besser, ein Team mit seiner eigenen Arbeitsweise neben einem anderen Team bestehen zu lassen und die Verbindung auf einer höheren Ebene anzusiedeln. Diese Abwägung gehört zu wann Integrieren Wert vernichtet und zu was Sie bewusst getrennt lassen. Rollen klar halten beginnt nicht beim Ausfüllen eines Organigramms, sondern bei der Wahl, was eigentlich integrieren muss.
Bei zwei Kulturen, die unterschiedlich arbeiten, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass zwei Personen faktisch dieselbe Rolle ausfüllen, auch wenn ihre Funktionen anders heißen. Ein operativer Manager in der einen Organisation leistet Arbeit, die in der anderen Organisation bei einem Teamleiter liegt. Ohne diese Überlappung explizit zu machen, entsteht eine Phase, in der beide Personen denken, sie seien verantwortlich, oder in der sich niemand verantwortlich fühlt, weil jeder annimmt, der andere kümmere sich darum. Die Frage was Sie tun, wenn zwei Personen dieselbe Rolle haben gehört daher früh auf die Liste, nicht als Personalfrage, sondern als Strukturfrage: wer hat welche Befugnis, ab welchem Zeitpunkt, und wer ist darüber informiert.
Nicht jede Rolle wiegt bei einer Fusion oder Übernahme gleich schwer. Manche Personen besitzen Wissen, Kundenbeziehungen oder interne Netzwerke, die nirgendwo anders festgehalten sind. Wenn ihre Rolle unklar wird, oder wenn sie das Gefühl bekommen, außerhalb der neuen Struktur zu fallen, ist das Risiko nicht nur Unruhe, sondern der Weggang von etwas, das nicht durch eine neue Einstellung zu ersetzen ist. Bevor Sie Rollen neu einteilen, ist es also nützlich zu wissen, wer die Schlüsselpersonen bei einer Übernahme sind und wie sich diese Rollen zum Rest der Struktur verhalten. Überlappung oder Unklarheit trifft diese Personen am härtesten, und sie sind es, die es sich am wenigsten leisten können, monatelang auf Klarheit zu warten.
Die Monate, in denen niemand genau weiß, wer was tut, sind nicht neutral. Rollen, die unklar bleiben, fühlen sich für die Personen, die sie ausüben, wie ein Zeichen an, dass ihre Position nicht ernst genommen wird, und das ist einer der Gründe, warum Menschen in den unklaren Monaten gehen. Zwei Kulturen, die weit voneinander entfernt liegen, verstärken dieses Risiko, weil Menschen nicht nur über ihre Rolle unsicher sind, sondern auch über die Arbeitsweise, die zu dieser Rolle gehören wird. Klarheit über Rollen ist also nicht nur eine organisatorische Angelegenheit, sie ist auch eine Möglichkeit zu verhindern, dass Wert frühzeitig verloren geht.
Bei Rollenverwirrung geht es nie um die Frage, ob jemand gut oder schlecht funktioniert. Es geht um die Frage, ob die Rolle selbst klar abgegrenzt ist: welche Befugnis, welche Information, welche Verantwortung, und gegenüber wem. Diese Abgrenzung ist genau das, wofür das Integrationsbüro gedacht ist: nicht als Beurteilung von Personen, sondern als Struktur, die festlegt, wer was tut, welche Abhängigkeiten zwischen Rollen bestehen, und welche Entscheidungen noch offen sind darüber, was zusammengeführt wird und was nicht.
Wenn eine Rolle wegfällt oder sich grundlegend ändert, verschwindet manchmal auch das Wissen, das daran gebunden war, besonders wenn dieses Wissen nie aufgeschrieben wurde, sondern nur im Kopf einer Person saß. Dieses Risiko ist größer, je unterschiedlicher zwei Kulturen mit dem Festhalten und Teilen von Informationen umgehen. Wie Sie dieses Risiko begrenzen, hängt zusammen mit wie Sie verhindern, dass Wissen mit jemandem geht in dem Moment, in dem Kulturen darüber aneinanderstoßen, wer was wissen sollte.
Sind Rollen einmal abgegrenzt, bleibt die Frage, was diese Rolle in der Praxis an Arbeit bedeutet, und ob diese Arbeit in der neuen, zusammengeführten Organisation noch gleich bleibt. Der Werkscan von FTE TO AI berechnet pro Aufgabe, welcher Teil der Arbeit von KI übernommen werden kann, was einen zusätzlichen Ausgangspunkt bei der Neugestaltung von Rollen nach einer Fusion oder Übernahme bietet: nicht nur wer welche Rolle erhält, sondern auch was sich innerhalb dieser Rolle strukturell verändert.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.