Nach einer Fusion oder Übernahme sitzen regelmäßig zwei Menschen auf demselben Stuhl. Zwei Finance Directors, zwei Leiter Operations, zwei Salesmanager, die beide denken, dass sie ab Montag das Team leiten. Das ist keine Ausnahme, das ist das Standardbild einer Integration, in der zwei Organisationen mit eigener Struktur, eigener Sprache und eigener Art zu entscheiden zusammenkommen.
Die Frage, die dann auf den Tisch kommt, wird oft falsch gestellt. "Wer ist der Beste?" ist eine Frage über Personen. Die Frage, die zu etwas führt, ist eine Frage über Rollen: welche Rolle muss nach der Integration bestehen, was fordert diese Rolle von demjenigen, der sie ausfüllt, und welche der beiden Organisationen hat die Struktur, das System oder die Kundenbeziehung, an die diese Rolle anschließen muss. Das ist eine andere Reihenfolge, als Menschen nebeneinander zu legen und einen davon auszuwählen.
Eine rollenbasierte Betrachtung zwingt zu einem Zwischenschritt. Bevor jemand auf einen Stuhl gesetzt wird, steht die Frage, was dieser Stuhl nach der Integration bedeutet. Ist es dieselbe Rolle, die jetzt zweimal existiert, oder entstehen aus der Zusammenlegung zwei andere Rollen — zum Beispiel eine Rolle für das eine Kundensegment und eine für das andere, oder eine Rolle für die Übergangsphase und eine für die Struktur danach. Erst wenn diese Frage beantwortet ist, ist es sinnvoll zu schauen, wer dazu am besten passt. Ohne diesen Schritt wird die Wahl zu einem Vergleich von Lebensläufen, und das berührt schneller die Personen, als nötig ist.
Kulturunterschiede machen diesen Schritt wichtiger, nicht überflüssig. Zwei Kulturen, die weit voneinander entfernt liegen — die eine entscheidet schnell und informell, die andere arbeitet mit Ausschüssen und Dokumentation — führen dazu, dass derselbe Funktionstitel in der Praxis eine andere Rolle war. Der Finance Director, der es gewohnt war, selbst Entscheidungen zu treffen, funktioniert anders als der Finance Director, der es gewohnt war, einem Vorstand zu beraten. Wer diesen Unterschied nicht benennt, vergleicht zwei Menschen in einer Rolle, die für beide nicht dasselbe bedeutete.
Wie groß der Kulturunterschied ist, bestimmt mit, wie viel von der ursprünglichen Rolle bestehen bleiben kann. Bei zwei Organisationen, die in Entscheidungsfindung und Verantwortung nahe beieinander liegen, ist es plausibel, dass die Rolle größtenteils unverändert fortgesetzt werden kann, mit einem der beiden Menschen darauf. Bei großer Distanz zwischen den Kulturen ist es denkbar, dass keine der beiden bisherigen Ausfüllungen der Rolle eins zu eins zur neuen Situation passt, und dass die Rolle also neu entworfen werden muss, bevor jemand dazu passt. Wann vernichtet Integrieren Wert ist in solchen Fällen eine Frage, die früher gestellt werden muss als die personelle Wahl: manchmal ist die Antwort, dass die Rollen getrennt bestehen bleiben, ausgerichtet auf einzelne Teile der Organisation, statt dass sie zusammengelegt werden, nur weil das Organigramm das nun einmal so zeichnet.
Zwischen dem Moment der Unterzeichnung und dem Moment, an dem eine Entscheidung darüber vorliegt, wer welche Rolle ausfüllt, liegt eine Phase, in der niemand weiß, woran er ist. Diese Unklarheit ist einer der erkennbaren Gründe, warum Menschen gehen, nicht weil sie verlieren, sondern weil sie nicht wissen, ob sie verlieren. Warum gehen Menschen in den unklaren Monaten beschreibt diesen Mechanismus, und er ist genau in dieser Situation relevant: je länger die doppelte Rolle ungelöst bleibt, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass einer der beiden Menschen vorab geht, mit oder ohne das Wissen, das er trug.
Das macht die Geschwindigkeit der Entscheidung selbst zu einem Instrument, unabhängig vom Ergebnis. Eine Rolle, die innerhalb einer überschaubaren Frist zugewiesen ist — auch wenn die Antwort lautet "beide Rollen bleiben getrennt bestehen" — gibt beiden Menschen etwas, worauf sie reagieren können. Eine Rolle, die wochenlang ohne Entscheidung offenbleibt, gibt niemandem etwas, worauf er reagieren kann, außer Unsicherheit.
Solange noch zwei Organisationen nebeneinander bestehen, mit eigenen Berichtslinien und eigenen Gewohnheiten, ist der Überblick darüber, wer welche Rolle trägt, selbst schon eine Aufgabe. Wie halten Sie Rollen über zwei Organisationen klar behandelt diese Grundlage: ohne ein aktuelles Bild davon, wer wofür verantwortlich ist, wird jede Entscheidung über eine doppelte Rolle zu einer losen Aktion statt zu einem Teil eines Ganzen. Dieser Überblick sollte auch zeigen, wer die Schlüsselpersonen sind — nicht nach Titel, sondern nach Wissen und Beziehung, die sie tragen. Wer sind Ihre Schlüsselpersonen bei einer Übernahme hilft, diese Frage schärfer zu stellen, als das Organigramm es von selbst tut.
Diese Seite beschreibt eine Betrachtungsweise, kein Ergebnis. Es gibt keine feste Regel, die sagt, welcher der beiden Menschen zur Rolle passt, und kein Modell, das den Kulturunterschied in eine Zahl fasst, aus der die Entscheidung folgt. Was sich strukturieren lässt: die Rolle vor der Person, das Ausmaß des Kulturunterschieds als Faktor im Entwurf dieser Rolle, und das Tempo, in dem eine Entscheidung fällt. Das Integrationsbüro von mergerintegration.net ist dafür gedacht, diese Struktur festzuhalten, sobald es verfügbar ist — vorerst befindet sich das Tool im Aufbau, und wer davon Gebrauch machen möchte, kann sich für die Warteliste anmelden.
Es gibt noch eine Frage, die zu diesem Thema gehört und die weiter geht als die Frage, wer die Rolle bekommt: wie viel der Arbeit in dieser Rolle eigentlich Aufgabenarbeit ist, und wie viel davon künftig von KI erledigt werden kann. Das verändert die Diskussion über doppelte Rollen, denn eine Rolle, die größtenteils aus wiederholbarer Arbeit besteht, muss weniger schnell als knapp behandelt werden als eine Rolle, die sich um Beziehungen und Urteilsvermögen dreht. Der Arbeitsscan von FTE TO AI berechnet pro Aufgabe, welcher Teil der Arbeit von KI übernommen werden kann, und liefert damit einen anderen Ausgangspunkt für das Gespräch darüber, wer welche Rolle nach der Integration ausfüllt.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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