Po fuzji lub przejęciu regularnie zdarza się, że na tym samym stanowisku siedzą dwie osoby. Dwóch dyrektorów finansowych, dwóch szefów operacji, dwóch menedżerów sprzedaży, którzy obaj myślą, że to oni prowadzą zespół od poniedziałku. To nie wyjątek, to standardowy obraz integracji, w której łączą się dwie organizacje o odmiennej strukturze, odmiennym języku i odmiennym sposobie podejmowania decyzji.
Pytanie, które wtedy pada, jest często sformułowane niewłaściwie. „Kto jest lepszy?” to pytanie o osoby. Pytanie, które prowadzi do czegoś, jest pytaniem o role: jaka rola powinna istnieć po integracji, czego ta rola wymaga od osoby, która ją pełni, i która z dwóch organizacji ma strukturę, system lub relację z klientem, do których ta rola musi się dopasować. To inna kolejność niż porównywanie ludzi ze sobą i wybieranie jednego z nich.
Spojrzenie oparte na rolach wymusza krok pośredni. Zanim kogoś posadzi się na stanowisku, trzeba odpowiedzieć na pytanie, co to stanowisko oznacza po integracji. Czy to ta sama rola, która obecnie istnieje dwukrotnie, czy z połączenia powstają dwie odmienne role — na przykład jedna skupiona na jednym segmencie klientów, a druga na innym, albo jedna na okres przejściowy, a druga na strukturę, która nastanie później. Tylko po odpowiedzi na to pytanie ma sens sprawdzanie, kto najlepiej się do tego nadaje. Bez tego kroku wybór staje się porównaniem CV, a to szybciej dotyka osób, niż jest to konieczne.
Różnica kulturowa czyni ten krok ważniejszym, nie zbędnym. Dwie kultury, które znacznie się od siebie różnią — jedna podejmuje decyzje szybko i nieformalnie, druga pracuje z komitetami i dokumentacją — sprawiają, że ten sam tytuł funkcji w praktyce oznaczał inną rolę. Dyrektor finansowy, który był przyzwyczajony do samodzielnego podejmowania decyzji, funkcjonuje inaczej niż dyrektor finansowy, który był przyzwyczajony do doradzania radzie. Kto nie nazwie tej różnicy, porównuje dwie osoby w roli, która dla obu nie znaczyła tego samego.
Wielkość różnicy kulturowej częściowo określa, jak wiele z pierwotnej roli może pozostać niezmienione. Przy dwóch organizacjach, które są sobie bliskie w podejmowaniu decyzji i odpowiedzialności, można przyjąć, że rola w dużej mierze może być kontynuowana bez zmian, z jedną z dwóch osób na stanowisku. Przy dużej odległości między kulturami można sobie wyobrazić, że żadne z dwóch dotychczasowych wypełnień roli nie pasuje jeden do jednego do nowej sytuacji, i że rola musi zostać zaprojektowana na nowo, zanim ktokolwiek do niej dopasuje. Kiedy integracja niszczy wartość jest w takich przypadkach pytaniem, które trzeba postawić wcześniej niż wybór personalny: czasem odpowiedzią jest, że role pozostają rozdzielone, skierowane na osobne części organizacji, zamiast łączyć się tylko dlatego, że tak akurat rysuje to schemat organizacyjny.
Między chwilą podpisania a chwilą, gdy zapadnie decyzja o tym, kto obejmie jaką rolę, istnieje okres, w którym nikt nie wie, na czym stoi. Ta niejasność jest jedną z rozpoznawalnych przyczyn, dla których ludzie odchodzą — nie dlatego, że przegrywają, ale dlatego, że nie wiedzą, czy przegrywają. Dlaczego ludzie odchodzą w miesiącach niejasności opisuje ten mechanizm, i jest to istotne właśnie w tej sytuacji: im dłużej podwójna rola pozostaje nierozwiązana, tym większa szansa, że jedna z dwóch osób odejdzie z własnej inicjatywy, z wiedzą, którą posiadała, lub bez niej.
Dzięki temu samo tempo podejmowania decyzji staje się instrumentem, niezależnie od wyniku. Rola przypisana w przejrzystym terminie — nawet jeśli odpowiedzią jest „obie role pozostają rozdzielone” — daje obu osobom coś, na co mogą zareagować. Rola, która przez tygodnie pozostaje bez decyzji, nie daje nikomu niczego, na co można zareagować, poza niepewnością.
Dopóki dwie organizacje istnieją nadal równolegle, z własnymi liniami raportowania i własnymi przyzwyczajeniami, samo utrzymanie przejrzystości co do tego, kto pełni jaką rolę, jest już zadaniem. Jak zachować jasność ról w dwóch organizacjach dotyczy tej podstawy: bez aktualnego obrazu tego, kto za co odpowiada, każdy wybór dotyczący podwójnej roli staje się pojedynczym działaniem, a nie częścią całości. Ten przegląd powinien również pokazywać, kto są kluczowe osoby — nie według tytułu, lecz według wiedzy i relacji, które ze sobą noszą. Kim są kluczowe osoby przy przejęciu pomaga postawić to pytanie precyzyjniej, niż robi to sam schemat organizacyjny.
Ta strona opisuje sposób patrzenia, nie wynik. Nie istnieje żadna stała reguła, która mówi, która z dwóch osób pasuje do roli, i żaden model, który ujmuje różnicę kulturową w liczbie, z której wynika decyzja. Co można ustrukturyzować: rolę przed osobą, stopień różnicy kulturowej jako czynnik w projektowaniu tej roli, oraz tempo, w jakim zapada decyzja. Biuro integracyjne mergerintegration.net ma na celu utrwalenie tej struktury, gdy będzie dostępne — na razie narzędzie jest w budowie, a kto chce z niego skorzystać, może zapisać się na listę oczekujących.
Jest jeszcze jedno pytanie, które należy do tego zagadnienia i wykracza poza to, kto otrzymuje rolę: jak wiele z pracy w tej roli jest w istocie pracą zadaniową, i jak wiele z tego może w przyszłości wykonać AI. To zmienia dyskusję na temat podwójnych ról, ponieważ rola, która w dużej części składa się z pracy powtarzalnej, nie musi być traktowana jako rzadka tak szybko, jak rola oparta na relacjach i ocenie. Skan pracy FTE TO AI wylicza dla każdego zadania, jaka część pracy może zostać przejęta przez AI, dając w ten sposób inny punkt wyjścia do rozmowy o tym, kto po integracji pełni jaką rolę.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.