Efter en fusion eller ett förvärv sitter det regelbundet två personer på samma stol. Två finansdirektörer, två operationschefer, två säljchefer som båda tror att de leder teamet från och med måndag. Det är inget undantag, det är standardbilden av en integration där två organisationer med egen struktur, eget språk och eget sätt att fatta beslut möts.
Frågan som då kommer på bordet ställs ofta fel. "Vem är bäst?" är en fråga om personer. Frågan som leder någonvart är en fråga om roller: vilken roll måste finnas efter integrationen, vad kräver den rollen av den som ska bekläda den, och vilken av de två organisationerna har den struktur, det system eller den kundrelation som den rollen måste ansluta till. Det är en annan ordning än att lägga personer bredvid varandra och välja ut en.
Ett rollbaserat perspektiv tvingar fram ett mellansteg. Innan någon sätts på en stol står frågan vad den stolen innebär efter integrationen. Är det samma roll som nu finns dubbelt, eller uppstår det två andra roller ur sammanslagningen — till exempel en roll inriktad på ett kundsegment och en på ett annat, eller en roll för övergångsperioden och en för strukturen därefter. Först när den frågan är besvarad är det meningsfullt att titta på vem som passar bäst där. Utan det steget blir valet en jämförelse av cv:n, och det berör personer snabbare än nödvändigt.
Kulturskillnad gör det steget viktigare, inte överflödigt. Två kulturer som ligger långt ifrån varandra — den ena beslutar snabbt och informellt, den andra arbetar med kommittéer och dokumentation — gör att samma titel i praktiken var en annan roll. Finansdirektören som var van att fatta beslut själv fungerar annorlunda än finansdirektören som var van att rådge en styrelse. Den som inte namnger den skillnaden jämför två personer på en roll som inte betydde samma sak för båda.
Hur stor kulturskillnaden är avgör delvis hur mycket av den ursprungliga rollen som kan bestå. Vid två organisationer som ligger nära varandra i beslutsfattande och ansvar är det troligt att rollen till stor del kan fortsätta oförändrad, med en av de två personerna på den. Vid stort avstånd mellan kulturerna är det tänkbart att ingen av de två utformningarna av rollen passar rakt av för den nya situationen, och att rollen därför måste utformas på nytt innan någon passar på den. När förstör integration värde är i sådana fall en fråga som bör ställas tidigare än det personliga valet: ibland är svaret att rollerna fortsätter bestå separat, inriktade på skilda delar av organisationen, i stället för att de slås samman bara för att organisationsschemat råkar rita det så.
Mellan tidpunkten för undertecknandet och tidpunkten då ett beslut ligger om vem som bekläder vilken roll finns en period där ingen vet var de står. Den oklarheten är en av de igenkännbara anledningarna till att människor slutar, inte därför att de förlorar, utan därför att de inte vet om de förlorar. Varför slutar människor under de oklara månaderna beskriver den mekanismen, och den är relevant just i denna situation: ju längre den dubbla rollen förblir olöst, desto större är risken att en av de två personerna redan slutar, med eller utan den kunskap han eller hon bar med sig.
Det gör beslutshastighet till ett instrument i sig, oberoende av utfallet. En roll som tilldelats inom en överskådlig tidsram — även om svaret är "båda rollerna fortsätter bestå separat" — ger båda personerna något att reagera på. En roll som hänger kvar i veckor utan beslut ger ingen något att reagera på, förutom osäkerhet.
Så länge det fortfarande finns två organisationer sida vid sida, med egna rapporteringslinjer och egna vanor, är överblicken över vem som bär vilken roll i sig en uppgift. Hur håller ni roller tydliga över två organisationer handlar om den grunden: utan en aktuell bild av vem som ansvarar för vad blir varje val om en dubbel roll en lös åtgärd istället för en del av en helhet. Den överblicken bör också visa vilka nyckelpersonerna är — inte per titel, utan per kunskap och relation som de bär. Vilka är era nyckelpersoner vid ett förvärv hjälper att ställa den frågan skarpare än organisationsschemat gör av sig själv.
Denna sida beskriver ett sätt att se på saken, inte ett utfall. Det finns ingen fast regel som säger vilken av de två personerna som passar rollen, och ingen modell som fångar kulturskillnaden i ett tal som beslutet följer av. Vad som däremot går att strukturera: rollen före personen, graden av kulturskillnad som en faktor i utformningen av den rollen, och tempot i vilket ett beslut fattas. Integrationskontoret på mergerintegration.net är avsett att fånga den strukturen så snart det blir tillgängligt — för nu är verktyget under uppbyggnad, och den som vill använda det kan anmäla sig till väntelistan.
Det finns ännu en fråga som hör till detta problem och som går längre än vem som får rollen: hur mycket av arbetet i den rollen egentligen är uppgiftsarbete, och hur mycket av det som snart kan utföras av AI. Det förändrar diskussionen om dubbla roller, eftersom en roll som till stor del består av upprepningsbart arbete inte behöver behandlas som lika sällsynt som en roll som kretsar kring relationer och omdöme. Arbetsscanen från FTE TO AI beräknar per uppgift vilken del av arbetet som kan tas över av AI, och ger därmed en annan utgångspunkt till samtalet om vem som bekläder vilken roll efter integrationen.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.