Nach der Unterzeichnung eines Deals bestehen zwei Organigramme nebeneinander, und die überlappen unordentlich. Es gibt Funktionen, die doppelt vorkommen, es gibt Funktionen, die in keiner der beiden Strukturen gut untergebracht sind, und es gibt Funktionen, von denen niemand mehr weiß, wer eigentlich dafür zuständig ist. Das ist kein Versagen der Menschen, die diese Funktionen bekleiden. Es ist die Folge zweier Konstruktionen, die nie füreinander gemacht wurden und die jetzt gleichzeitig weiter funktionieren müssen.
Die Frage "wie halten Sie Rollen klar" ist also keine Frage über Individuen. Es ist eine Frage der Struktur: welche Rolle existiert wo, wer ist deren Eigentümer, und was geschieht mit den Rollen, die übrig bleiben, sobald die Organisationen wirklich eins werden. Wer diese Frage als Beurteilungsfrage angeht — wer ist besser, wer darf bleiben — baut Unruhe in den Prozess selbst ein. Wer die Frage rollenbasiert stellt, hält sie handhabbar.
Bei jeder Übernahme entstehen Funktionen, die buchstäblich zweimal existieren: zwei Finanzdirektoren, zwei Einkaufsleiter, zwei Teams, die beide meinen, die Kundenbeziehung zu verwalten. Das ist ein Problem in der Rollenstruktur, und das verdient eine Rollenstrukturlösung: welche Rolle bleibt bestehen, welche Rolle wird zusammengelegt, welche Rolle verschwindet und welche Rolle erhält einen neuen Zuschnitt. Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, gibt es etwas, das an Personen gekoppelt werden kann — und das ist ein separater Schritt. Was das konkret bedeutet, ist ausgeführt in was Sie tun, wenn zwei Menschen dieselbe Rolle haben, und die Komplikation, die entsteht, wenn die beiden Organisationen zudem unterschiedlich arbeiten, kommt zurück in was Sie tun, wenn zwei Menschen dieselbe Rolle haben, kompliziert durch Kulturunterschied.
Die Aufmerksamkeit richtet sich oft auf die doppelten Rollen, weil diese sichtbar sind. Weniger sichtbar, und oft schädlicher, sind die Rollen, die zwischen die Stühle fallen. Ein Prozess, der in der einen Organisation beim Einkauf lag und in der anderen bei Operations, fällt nach der Fusion manchmal bei niemandem an. Ein Kunde, der einen Ansprechpartner hatte, hat plötzlich zwei, oder null. Diese Vakuumrollen entstehen meist nicht, weil jemand sie vergisst, sondern weil niemand die beiden Organigramme nebeneinandergelegt hat mit der Frage: was haben wir zusammen abgedeckt, und was deckt die neue Struktur noch immer ab?
Unter den Rollen sitzen Menschen, die mehr tragen, als ihr Funktionstitel angibt: derjenige, der die wichtigste Kundenbeziehung pflegt, derjenige, der das einzige System versteht, das noch auf altem Code läuft, derjenige, bei dem alle informellen Entscheidungen zusammenlaufen. Diese Menschen zu identifizieren ist keine Frage, Seniorität aus einem Organigramm abzulesen. Es ist eine Frage, festzustellen, welche Rolle welches Risiko trägt, wenn diese Rolle wegfällt. Wie Sie das tun, ohne dass es zu einer Popularitätsübung verkommt, ist beschrieben in wer Ihre Schlüsselpersonen bei einer Übernahme sind, auch wenn die beiden Kulturen unterschiedlich sind.
Rollen, die wochenlang unklar bleiben, kosten etwas anderes als Rollen, die tagelang unklar bleiben. Menschen, die nicht wissen, ob ihre Funktion bestehen bleibt, suchen nach Sicherheit, und diese Sicherheit finden sie manchmal außerhalb der Organisation. Dieser Weggang geschieht selten in den ersten Schreckwochen; er geschieht häufiger in den Monaten danach, wenn die Begeisterung über den Deal abgeklungen ist und die Unklarheit noch immer besteht. Warum sich dieses Muster gerade in dieser Phase zeigt, und wie Kulturunterschied das verstärkt, lesen Sie in warum Menschen in den unklaren Monaten gehen, wenn die beiden Kulturen zudem unterschiedlich sind. Die Übertragung auf die Rollenstruktur selbst, einschließlich des Szenarios, in dem die beiden Organisationen unterschiedlich aufgestellt sind, steht in wie Sie Rollen klar halten über zwei Organisationen mit unterschiedlichen Kulturen.
Die Rollenfrage zu lösen ist nicht etwas, das ein Generator für Sie entscheidet. Was Werkzeug leisten kann: die beiden Organigramme nebeneinanderlegen, Überschneidungen und Vakuumrollen sichtbar machen, und diese an den Day-1-Plan und den Day-100-Plan koppeln, sodass die Entscheidung über jede Rolle einen Platz und einen Eigentümer erhält, statt dass sie in einer Besprechung getroffen und danach vergessen wird. Das Integrationsbüro hält fest, welche Rollenentscheidungen getroffen wurden, welche noch offen sind, und welche von einer anderen Entscheidung abhängen, die noch nicht gefallen ist. Das ist Struktur, kein Urteil darüber, wer die Rolle am besten ausfüllt.
Und die Frage, die bei jeder Rolle gestellt werden muss, ist dieselbe Frage, die bei jedem anderen Teil der Integration gilt: muss diese Rolle eigentlich zusammengelegt werden, oder bewahrt Trennung hier mehr Wert als Zusammenlegung? Nicht jede Überschneidung ist ein Problem, das dadurch gelöst werden muss, dass man aus zwei eine Rolle macht.
Sobald Sie wissen, welche Rollen bleiben, welche zusammengehen und welche verschwinden, entsteht eine andere Frage, die nichts mit der Fusion zu tun hat, wohl aber mit der Zukunft jeder übrig gebliebenen Rolle: wie viel der Arbeit in dieser Rolle routinemäßig genug ist, um an KI zu übertragen. Genau dafür ist der [Arbeitsscan von FTE TO AI](https://fte-to-ai.net) gedacht: pro Aufgabe innerhalb einer Rolle berechnen, welcher Teil von KI übernommen werden kann, sodass die neue Rollenstruktur nicht nur klar darüber ist, wer was tut, sondern auch realistisch darüber, was künftig noch Menschenarbeit ist.
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Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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