Po podpisaniu transakcji istnieją obok siebie dwa schematy organizacyjne, które nakładają się na siebie w sposób nieporządny. Są funkcje, które występują podwójnie, są funkcje, które w żadnej z obu struktur nie są dobrze umiejscowione, i są funkcje, co do których nikt już nie wie, kto właściwie za nie odpowiada. To nie jest porażka ludzi pełniących te funkcje. To skutek dwóch projektów, które nigdy nie zostały stworzone z myślą o sobie nawzajem, a teraz muszą jednocześnie działać.
Pytanie "jak utrzymać jasność ról" nie jest więc pytaniem o jednostki. To pytanie o strukturę: która rola gdzie istnieje, kto jest jej właścicielem, i co dzieje się z rolami, które pozostają, gdy organizacje naprawdę stają się jedną. Kto podchodzi do tego pytania jako do kwestii oceny — kto jest lepszy, kto może zostać — wbudowuje niepokój w sam proces. Kto stawia to pytanie w oparciu o role, utrzymuje je w ryzach.
W każdym przejęciu powstają funkcje, które dosłownie istnieją dwukrotnie: dwóch dyrektorów finansowych, dwóch szefów zakupów, dwa zespoły, z których oba są przekonane, że to one zarządzają relacją z klientem. To problem w strukturze ról i zasługuje na rozwiązanie na poziomie struktury ról: która rola pozostaje, która rola zostaje połączona, która rola znika, a która rola otrzymuje nowy zakres. Dopiero gdy te pytania zostaną odpowiedziane, jest coś, co można powiązać z osobami — a to jest osobny krok. Co to konkretnie oznacza, jest opisane w co robić, gdy dwie osoby mają tę samą rolę, a komplikacja, która powstaje, gdy dwie organizacje dodatkowo działają w odmienny sposób, wraca w co robić, gdy dwie osoby mają tę samą rolę, skomplikowane przez różnicę kulturową.
Uwaga często kieruje się na podwójne role, ponieważ są one widoczne. Mniej widoczne, a często bardziej szkodliwe, są role, które wypadają między dwa stołki. Proces, który w jednej organizacji należał do zakupów, a w drugiej do operacji, po fuzji czasem nie należy do nikogo. Klient, który miał jedną osobę kontaktową, nagle ma dwie albo żadnej. Te role-próżnie powstają zazwyczaj nie dlatego, że ktoś o nich zapomina, lecz dlatego, że nikt nie zestawił obu schematów organizacyjnych obok siebie z pytaniem: co pokrywaliśmy razem, i co nadal pokrywa nowa struktura?
Wśród ról znajdują się osoby, które dźwigają więcej niż wskazuje ich tytuł funkcji: osoba, która utrzymuje najważniejszą relację z klientem, osoba, która jako jedyna rozumie system działający wciąż na starym kodzie, osoba, u której zbiegają się wszystkie nieformalne decyzje. Zidentyfikowanie tych osób nie polega na odczytywaniu ich stażu ze schematu organizacyjnego. Polega na ustaleniu, jaka rola niesie jakie ryzyko, jeśli ta rola zniknie. Jak to zrobić, nie sprowadzając tego do ćwiczenia z popularności, opisano w kim są państwa kluczowe osoby przy przejęciu, także gdy obie kultury się różnią.
Role, które pozostają niejasne przez tygodnie, kosztują coś innego niż role, które pozostają niejasne przez dni. Ludzie, którzy nie wiedzą, czy ich funkcja przetrwa, zaczynają szukać pewności, a tę pewność czasem znajdują poza organizacją. To odejście rzadko następuje w pierwszych tygodniach szoku; częściej dzieje się w kolejnych miesiącach, gdy entuzjazm związany z transakcją opadł, a niejasność nadal istnieje. Dlaczego ten wzorzec pojawia się właśnie w tej fazie, i jak wzmacnia go różnica kulturowa, mogą państwo przeczytać w dlaczego ludzie odchodzą w niejasnych miesiącach, gdy dodatkowo obie kultury się różnią. Przełożenie tego na samą strukturę ról, wraz ze scenariuszem, w którym obie organizacje są odmiennie zorganizowane, znajduje się w jak utrzymać jasność ról w dwóch organizacjach o różnych kulturach.
Rozwiązanie kwestii ról nie jest czymś, co za państwa decyduje generator. Co narzędzie może zrobić: zestawić oba schematy organizacyjne obok siebie, uwidocznić dublowania i role-próżnie oraz powiązać je z planem Day 1 i planem Day 100, tak aby decyzja dotycząca każdej roli otrzymała miejsce i właściciela, zamiast być podjętą na spotkaniu i potem zapomnianą. Biuro integracyjne śledzi, które decyzje dotyczące ról zostały podjęte, które wciąż pozostają otwarte, i które zależą od innej decyzji, która jeszcze nie zapadła. To struktura, nie osąd o tym, kto najlepiej pełni daną rolę.
A pytanie, które należy zadać przy każdej roli, jest tym samym pytaniem, które obowiązuje przy każdym innym elemencie integracji: czy tę rolę w ogóle należy łączyć, czy może rozdzielenie zachowuje tu więcej wartości niż połączenie? Nie każde nakładanie się jest problemem, który trzeba rozwiązać poprzez zrobienie jednej roli z dwóch.
Gdy już wiadomo, które role pozostają, które się łączą, a które znikają, powstaje inne pytanie, niemające nic wspólnego z fuzją, ale związane z przyszłością każdej pozostałej roli: jaka część pracy w danej roli jest na tyle rutynowa, aby przekazać ją AI. Właśnie do tego służy [skan pracy FTE TO AI](https://fte-to-ai.net): obliczenie dla każdego zadania w ramach roli, jaka część może zostać przejęta przez AI, tak aby nowa struktura ról była nie tylko jasna co do tego, kto co robi, lecz także realistyczna co do tego, co pozostanie pracą ludzką.
Mergerintegration.net jest w budowie. Kto chce korzystać z generatorów i biura integracyjnego, gdy tylko będą dostępne, może zapisać się na listę oczekujących.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.