Efter att en affär är undertecknad finns det två organisationsschema sida vid sida, och de överlappar slarvigt. Det finns funktioner som förekommer dubbelt, det finns funktioner som inte är väl förankrade i någon av strukturerna, och det finns funktioner som ingen längre vet vem som egentligen ansvarar för. Det är inget misslyckande hos de människor som innehar dessa funktioner. Det är en följd av två upplägg som aldrig var gjorda för varandra och som nu måste fortsätta fungera samtidigt.
Frågan "hur håller ni rollerna tydliga" är alltså inte en fråga om individer. Det är en fråga om struktur: vilken roll finns var, vem äger den, och vad händer med de roller som blir kvar när organisationerna verkligen blir en. Den som angriper denna fråga som en bedömningsfråga — vem är bättre, vem får stanna — bygger in oro i själva processen. Den som ställer frågan rollbaserat håller den hanterbar.
I varje förvärv uppstår funktioner som bokstavligen finns två gånger: två ekonomidirektörer, två inköpschefer, två team som båda tror att de förvaltar kundrelationen. Det är ett problem i rollstrukturen, och det förtjänar en rollstrukturlösning: vilken roll ska finnas kvar, vilken roll ska slås samman, vilken roll försvinner och vilken roll får en ny omfattning. Först när dessa frågor är besvarade finns det något att koppla till personer — och det är ett separat steg. Vad detta konkret innebär beskrivs i vad gör ni när två personer har samma roll, och den komplikation som uppstår när de två organisationerna dessutom arbetar olika, tas upp i vad gör ni när två personer har samma roll, komplicerat av kulturskillnad.
Uppmärksamheten går ofta till de dubbla rollerna, eftersom de är synliga. Mindre synliga, och ofta mer skadliga, är de roller som hamnar mellan stolarna. En process som i en organisation låg hos inköp och i den andra hos operations hamnar efter fusionen ibland hos ingen. En kund som hade en kontaktperson har plötsligt två, eller noll. Dessa vakuumroller uppstår oftast inte därför att någon glömmer dem, utan därför att ingen har lagt de två organisationsschemana sida vid sida med frågan: vad täckte vi tillsammans, och vad täcker den nya strukturen fortfarande?
Under rollerna finns människor som bär mer än deras befattningstitel antyder: den som sköter den viktigaste kundrelationen, den som förstår det enda systemet som fortfarande körs på gammal kod, den hos vilken alla informella beslut samlas. Att identifiera dessa personer handlar inte om att avläsa seniorität från ett organisationsschema. Det handlar om att fastställa vilken roll som bär vilken risk om den rollen försvinner. Hur ni gör detta utan att det urartar till en popularitetsövning beskrivs i vilka är era nyckelpersoner vid ett förvärv, även när de två kulturerna skiljer sig.
Roller som förblir otydliga i veckor kostar något annat än roller som förblir otydliga i dagar. Människor som inte vet om deras funktion kommer att finnas kvar börjar söka trygghet, och den tryggheten hittar de ibland utanför organisationen. Denna avgång sker sällan under de första chockveckorna; den sker oftare under månaderna därefter, när affärens entusiasm har lagt sig och otydligheten fortfarande finns kvar. Varför detta mönster uppstår just i den fasen, och hur kulturskillnad förstärker det, kan ni läsa i varför människor slutar under de otydliga månaderna, när de två kulturerna dessutom skiljer sig. Översättningen till rollstrukturen själv, inklusive scenariot där de två organisationerna är olika uppbyggda, finns i hur ni håller rollerna tydliga mellan två organisationer med olika kulturer.
Att lösa rollfrågan är inte något en generator beslutar åt er. Vad verktyg kan göra: lägga de två organisationsschemana sida vid sida, synliggöra dupliceringar och vakuumroller, och koppla dessa till Day 1-planen och Day 100-planen så att beslutet om varje roll får en plats och en ägare i stället för att fattas i ett möte och därefter glömmas bort. Integrationskontoret håller reda på vilka rollbeslut som är fattade, vilka som fortfarande är öppna, och vilka som är beroende av ett annat beslut som ännu inte har fattats. Det är struktur, inget omdöme om vem som fyller rollen bäst.
Och den fråga som måste ställas vid varje roll är samma fråga som gäller för varje annan del av integrationen: bör denna roll egentligen slås samman, eller bevarar en åtskillnad här mer värde än en sammanslagning? Inte varje överlappning är ett problem som måste lösas genom att göra en roll av två.
När ni väl vet vilka roller som blir kvar, vilka som slås samman och vilka som försvinner, uppstår en annan fråga som inte har något med fusionen att göra, men väl med framtiden för varje kvarvarande roll: hur stor del av arbetet i den rollen är rutinmässigt nog för att överlåtas till AI. Det är precis vad [arbetsscanen från FTE TO AI](https://fte-to-ai.net) är till för: att per uppgift inom en roll beräkna vilken andel som kan tas över av AI, så att den nya rollstrukturen inte bara är tydlig om vem som gör vad, utan också realistisk om vad som fortfarande är mänskligt arbete framöver.
Mergerintegration.net är under uppbyggnad. Den som vill använda generatorerna och integrationskontoret så snart de blir tillgängliga kan anmäla sig till väntelistan.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.