Bei einer Übernahme, bei der die beiden Kulturen weit voneinander entfernt liegen, entsteht oft dieselbe Frage: Wer soll bleiben, wer entscheidet was, und wer weiß Dinge, die nirgends aufgeschrieben sind. Das ist keine Frage nach guten oder schlechten Mitarbeitern. Es ist eine Frage nach Rollen, danach, wo Wissen und Entscheidungsmacht liegen, und danach, was passiert, wenn diese beiden Dinge in der neuen Organisation nicht bei derselben Person bleiben sollen.
Es ist verlockend, eine Liste mit Namen von Personen zu erstellen, die "wichtig" sind. Dieser Ansatz wirkt kontraproduktiv, wenn die Kulturen weit voneinander abweichen, weil die Annahme, dass jemand unersetzlich ist, losgelöst ist von der Frage, welche Rolle diese Person ausfüllt. Eine Schlüsselposition ist eine Kombination aus drei Dingen: Entscheidungsbefugnis, Kunden- oder Lieferantenbeziehung, und Wissen, das nirgendwo sonst in der Organisation existiert. Jemand kann eines, zwei oder alle drei davon haben. Das Werkzeug von mergerintegration.net fragt bei jeder Rolle in der Synergie-Basislinie, wer diese Rolle derzeit in beiden Organisationen ausfüllt, und ob diese beiden Personen künftig dieselbe Rolle teilen, nebeneinander weiterbestehen, oder ob eine von beiden entfällt.
Wenn die beiden Kulturen nahe beieinander liegen, lässt sich die Überlappung bei Rollen oft einfach lösen: gleiche Funktionen, gleiche Erwartungen, eine schnelle Entscheidung. Bei einem großen Kulturunterschied liegt das anders. Derselbe Funktionstitel kann in der einen Organisation eine operative Rolle sein und in der anderen eine strategische. Ein Produktmanager, der bei der übernommenen Partei den gesamten Kundenkontakt selbst führt, ist eine andere Schlüsselperson als ein Produktmanager, der das einem Team überlässt. Es reicht deshalb nicht, Funktionstitel zu vergleichen; die Frage ist, was die Rolle in der Praxis bedeutet, und wie Sie Rollen über zwei Organisationen hinweg klar halten, wenn die Kulturen weit voneinander entfernt liegen verdient einen eigenen Platz im Day-1-Plan, nicht einen Nebensatz.
Bei praktisch jeder Übernahme entsteht an einigen Stellen dieselbe Situation: zwei Personen, die formell oder faktisch dieselbe Rolle ausfüllen. Das ist kein Fehler in der Vorbereitung, sondern eine normale Folge der Zusammenführung zweier Organisationen. Die Frage ist nicht, wer der "Bessere" ist, sondern was die Rolle in der neuen Organisation bedeutet und welche der beiden bestehenden Ausprägungen dem am nächsten kommt. Manchmal lautet die Antwort, dass beide Rollen bestehen bleiben, aufgeteilt nach Kundengruppe, Region oder Produktlinie. Für die Abwägung, welcher Weg passt, gibt es eine gesonderte Ausarbeitung dazu, was Sie tun, wenn zwei Personen dieselbe Rolle haben, wenn die Kulturen weit voneinander entfernt liegen.
Ein Teil des Werts einer Übernahme liegt in Wissen, das nie festgehalten wurde: wie ein bestimmter Kunde am liebsten angesprochen wird, warum ein Prozess vor Jahren so gestaltet wurde, welcher Lieferant flexibel ist und welcher nicht. Dieses Wissen ist in den ersten Monaten nach einem Deal verwundbar, genau in der Phase, in der die Unsicherheit über Rollen und Zukunft am größten ist. Wenn diese Unsicherheit lange dauert, besteht das Risiko, dass der Träger dieses Wissens geht, bevor das Wissen übertragen wurde. Das betrifft die breitere Frage, warum Menschen in den unklaren Monaten gehen, wenn die Kulturen weit voneinander entfernt liegen, und die praktische Frage, wie Sie verhindern, dass Wissen mit jemandem geht, wenn die Kulturen weit voneinander entfernt liegen. Der Day-100-Plan von mergerintegration.net legt pro Schlüsselrolle fest, welches Wissen ausschließlich bei dieser Person liegt, sodass die Übergabe ein geplanter Schritt wird statt einer verpassten Chance.
Das Vorhandensein von zwei Personen in einer vergleichbaren Rolle ruft oft automatisch die Frage hervor, wie sie zusammengeführt werden können. Diese Frage ist nicht immer die richtige. Bei manchen Rollen liegt der Wert genau darin, den Ansatz, den Kundenkontakt oder die Entscheidungsfindung getrennt zu halten, besonders wenn die beiden Kulturen darin strukturell unterschiedlich sind. Das schließt an die breitere Abwägung an, wann Integrieren Wert zerstört, und an die Entscheidung, was Sie bewusst getrennt lassen, statt zusammenzulegen, weil es auf dem Papier logisch erscheint. Das Integrationsbüro hält diese Entscheidungen in einer Entscheidungsliste fest, sodass jede Zusammenlegung von Rollen eine ausdrückliche Entscheidung ist, mit einem Grund, statt eines Automatismus.
Sobald klar ist, welche Rollen Schlüsselpositionen sind und welches Wissen daran hängt, entsteht eine Anschlussfrage: Welcher Teil der Arbeit in dieser Rolle ist an die Person gebunden, und welcher Teil ist eine für sich stehende Aufgabe. Diese Unterscheidung ist nützlich bei der Gestaltung der neuen Organisation, und genau das betrachtet der Werkscan von FTE TO AI: Er berechnet pro Aufgabe, welcher Teil der Arbeit von KI übernommen werden kann, unabhängig davon, wer die Aufgabe derzeit ausführt. Für eine Übernahme, bei der Rollen ohnehin neu eingeteilt werden, ist das ein logischer Moment, auch diese Frage zu stellen.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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