En una adquisición donde las dos culturas están muy alejadas entre sí, surge a menudo la misma pregunta: quién debe quedarse, quién decide qué, y quién sabe cosas que no están escritas en ningún sitio. No es una pregunta sobre empleados buenos o malos. Es una pregunta sobre roles, sobre dónde residen el conocimiento y el poder de decisión, y sobre qué ocurre cuando esas dos cosas no deben seguir perteneciendo a la misma persona en la nueva organización.
Es tentador elaborar una lista con nombres de personas que son "importantes". Ese enfoque resulta contraproducente cuando las culturas están muy alejadas, porque la suposición de que alguien es imprescindible no tiene relación con la pregunta de qué rol desempeña esa persona. Una posición clave es una combinación de tres elementos: capacidad de decisión, relación con clientes o proveedores, y conocimiento que no existe en ningún otro lugar de la organización. Alguien puede tener uno, dos o los tres. La herramienta de mergerintegration.net pregunta, para cada rol de la línea base de sinergias, quién desempeña ese rol actualmente en ambas organizaciones, y si esas dos personas compartirán el mismo rol más adelante, si seguirán existiendo en paralelo, o si uno de los dos desaparecerá.
Cuando las dos culturas están próximas entre sí, la superposición de roles suele resolverse con facilidad: funciones equivalentes, expectativas equivalentes, una decisión rápida. Con una gran diferencia cultural, la situación es distinta. El mismo título de función puede ser un rol operativo en una organización y un rol estratégico en la otra. Un gerente de producto que en la parte adquirida gestiona personalmente todo el contacto con clientes es una persona clave distinta de un gerente de producto que delega eso en un equipo. Por eso no basta con comparar títulos de función; la pregunta es qué implica el rol en la práctica, y cómo mantener la claridad de los roles entre dos organizaciones cuando las culturas están muy alejadas entre sí merece un lugar propio en el plan del Día 1, no una frase secundaria.
En prácticamente todas las adquisiciones surge en varios puntos la misma situación: dos personas que, formal o de hecho, desempeñan el mismo rol. No es un error en la preparación, es una consecuencia normal de fusionar dos organizaciones. La pregunta no es quién es el "mejor", sino qué implica el rol en la nueva organización y cuál de las dos interpretaciones existentes se acerca más a eso. A veces la respuesta es que ambos roles siguen existiendo, divididos por grupo de clientes, región o línea de producto. Para valorar qué opción conviene, existe un desarrollo aparte sobre qué hacer cuando dos personas tienen el mismo rol si las culturas están muy alejadas entre sí.
Parte del valor de una adquisición reside en conocimiento que nunca se ha registrado: cómo prefiere ser abordado un cliente en particular, por qué un proceso se organizó de esa manera hace años, qué proveedor es flexible y cuál no. Ese conocimiento es vulnerable en los primeros meses tras un acuerdo, precisamente el período en que la incertidumbre sobre roles y futuro es mayor. Cuando esa incertidumbre se prolonga, existe el riesgo de que quien posee ese conocimiento se marche antes de haberlo transmitido. Esto se relaciona con la pregunta más amplia de por qué se marcha la gente en los meses de incertidumbre cuando las culturas están muy alejadas entre sí, y con la pregunta práctica de cómo evitar que el conocimiento se marche con alguien cuando las culturas están muy alejadas entre sí. El plan del Día 100 de mergerintegration.net registra, para cada rol clave, qué conocimiento reside únicamente en esa persona, de modo que la transferencia se convierta en un paso planificado en lugar de una oportunidad perdida.
La presencia de dos personas en un rol comparable suele plantear automáticamente la pregunta de cómo fusionarlas. Esa pregunta no siempre es la correcta. En algunos roles, el valor reside precisamente en mantener separados el enfoque, el contacto con clientes o la toma de decisiones, sobre todo cuando las dos culturas difieren estructuralmente en ese aspecto. Esto se conecta con la reflexión más amplia sobre cuándo integrar destruye valor, y con la decisión sobre qué deja deliberadamente separado en lugar de fusionarlo porque parece lógico sobre el papel. La oficina de integración registra estas decisiones en una lista de decisiones, de modo que cada fusión de roles sea una decisión explícita, con una razón, en lugar de un automatismo.
Una vez que queda claro qué roles son posiciones clave y qué conocimiento va asociado a ellos, surge una pregunta siguiente: qué parte del trabajo de ese rol está ligada a la persona, y qué parte es una tarea que existe por sí misma. Esa distinción resulta útil al diseñar la nueva organización, y es exactamente lo que analiza el escáner de trabajo de FTE TO AI: calcula, tarea por tarea, qué parte del trabajo puede asumir la IA, independientemente de quién realice la tarea en este momento. Para una adquisición en la que los roles ya se están reorganizando, este es un momento lógico para plantear también esta pregunta.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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