Przy przejęciu, w którym dwie kultury są bardzo od siebie odległe, powstaje często to samo pytanie: kto powinien zostać, kto decyduje o czym, i kto wie rzeczy, które nigdzie nie są zapisane. To nie jest pytanie o dobrych czy złych pracowników. To pytanie o role, o to, gdzie znajduje się wiedza i władza decyzyjna, oraz o to, co się dzieje, gdy te dwie rzeczy nie powinny pozostać przy tej samej osobie w nowej organizacji.
Kuszące jest sporządzenie listy nazwisk osób, które są "ważne". Takie podejście działa odwrotnie do zamierzonego, gdy kultury bardzo się różnią, ponieważ założenie, że ktoś jest niezastąpiony, jest oddzielone od pytania, jaką rolę ta osoba wypełnia. Kluczowa pozycja to kombinacja trzech rzeczy: uprawnień decyzyjnych, relacji z klientem lub dostawcą oraz wiedzy, która nie istnieje nigdzie indziej w organizacji. Ktoś może mieć jedną, dwie lub wszystkie trzy. Narzędzie mergerintegration.net pyta przy każdej roli w bazowej linii synergii, kto teraz wypełnia tę rolę w obu organizacjach, i czy te dwie osoby będą wkrótce dzielić tę samą rolę, będą istnieć równolegle, czy jedna z nich zniknie.
Gdy dwie kultury są sobie bliskie, nakładanie się ról jest często łatwe do rozwiązania: podobne funkcje, podobne oczekiwania, szybki wybór. Przy dużej różnicy kulturowej sytuacja wygląda inaczej. Ten sam tytuł funkcji może w jednej organizacji być rolą operacyjną, a w drugiej strategiczną. Menedżer produktu, który w przejmowanej firmie sam prowadzi cały kontakt z klientem, jest inną kluczową osobą niż menedżer produktu, który powierza to zespołowi. Nie wystarczy więc porównać tytuły funkcji; pytanie brzmi, co ta rola oznacza w praktyce, a jak zachować przejrzystość ról w dwóch organizacjach, gdy kultury są bardzo od siebie odległe zasługuje na własne miejsce w planie na Dzień 1, a nie na zdanie podrzędne.
Przy praktycznie każdym przejęciu w kilku miejscach powstaje ta sama sytuacja: dwie osoby, które formalnie lub faktycznie wypełniają tę samą rolę. To nie jest błąd w przygotowaniach, to normalny skutek połączenia dwóch organizacji. Pytanie nie brzmi, kto jest "lepszy", lecz co ta rola oznacza w nowej organizacji i które z dwóch istniejących sposobów jej wypełniania jest do tego najbliższe. Czasami odpowiedzią jest to, że obie role zostają zachowane, podzielone według grupy klientów, regionu lub linii produktowej. Do rozważenia, która droga jest odpowiednia, służy odrębne opracowanie co robić, gdy dwie osoby mają tę samą rolę, a kultury są bardzo od siebie odległe.
Część wartości przejęcia leży w wiedzy, która nigdy nie została spisana: jak konkretny klient najlepiej chce być traktowany, dlaczego jakiś proces lata temu został tak zorganizowany, który dostawca jest elastyczny, a który nie. Ta wiedza jest wrażliwa w pierwszych miesiącach po transakcji, właśnie w okresie, gdy niepewność co do ról i przyszłości jest największa. Gdy ta niepewność trwa długo, istnieje ryzyko, że nośnik tej wiedzy odejdzie, zanim wiedza zostanie przekazana. To dotyka szerszego pytania dlaczego ludzie odchodzą w miesiącach niepewności, gdy kultury są bardzo od siebie odległe, oraz praktycznego pytania jak zapobiec temu, by wiedza odeszła wraz z kimś, gdy kultury są bardzo od siebie odległe. Plan na Dzień 100 mergerintegration.net ustala dla każdej kluczowej roli, jaka wiedza znajduje się wyłącznie u tej osoby, tak aby przekazanie stało się zaplanowanym krokiem, a nie straconą szansą.
Obecność dwóch osób w podobnej roli automatycznie wywołuje często pytanie, jak je połączyć. To pytanie nie zawsze jest właściwe. W niektórych rolach wartość leży właśnie w odseparowaniu podejścia, kontaktu z klientem lub podejmowania decyzji, zwłaszcza gdy dwie kultury strukturalnie różnią się w tym zakresie. To wiąże się z szerszym rozważaniem kiedy integracja niszczy wartość, oraz z wyborem co świadomie pozostawiacie odseparowane, zamiast łączyć coś, bo na papierze wydaje się to logiczne. Biuro integracyjne utrzymuje te wybory na liście decyzyjnej, tak aby każde połączenie ról było wyraźną decyzją, z podanym powodem, a nie automatyzmem.
Gdy już wiadomo, które role są kluczowymi pozycjami i jaka wiedza z nimi się wiąże, powstaje kolejne pytanie: która część pracy w tej roli jest związana z osobą, a która część jest zadaniem, które istnieje samodzielnie. To rozróżnienie jest przydatne przy organizowaniu nowej organizacji i jest właśnie tym, na co patrzy skan pracy FTE TO AI: oblicza on dla każdego zadania, jaka część pracy może zostać przejęta przez AI, niezależnie od tego, kto obecnie to zadanie wykonuje. Dla przejęcia, w którym role są i tak na nowo rozdzielane, jest to logiczny moment, aby również postawić to pytanie.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.