При придобиване, при което двете култури са много различни, често възниква един и същ въпрос: кой трябва да остане, кой решава какво, и кой знае неща, които не са записани никъде. Това не е въпрос за добри или лоши служители. Това е въпрос за роли, за къде се намират знанието и правото на решение, и за какво се случва, когато тези две неща не трябва да останат при един и същ човек в новата организация.
Привлекателно е да се направи списък с имена на хора, които са „важни“. Този подход работи обратно на желаното, когато културите се различават силно, защото предположението, че някой е незаменим, е откъснато от въпроса каква роля изпълнява този човек. Ключовата позиция е комбинация от три неща: право на решение, връзка с клиент или доставчик, и знание, което не съществува никъде другаде в организацията. Някой може да има едно, две или всичките три. Инструментът на mergerintegration.net пита при всяка роля в базовата линия на синергията кой изпълнява тази роля в момента в двете организации, и дали тези двама души скоро ще делят една и съща роля, ще продължат да съществуват паралелно, или една от двете ще отпадне.
Когато двете култури са близки една до друга, припокриването на роли често се решава лесно: сходни функции, сходни очаквания, бърз избор. При голяма разлика в културата това е различно. Едно и също наименование на длъжност може в една организация да бъде оперативна роля, а в другата – стратегическа. Продуктов мениджър, който в придобитата страна лично поддържа целия контакт с клиенти, е различна ключова личност от продуктов мениджър, който оставя това на екип. Затова не е достатъчно да се сравняват наименования на длъжности; въпросът е какво роля представлява на практика, и как поддържате ролите ясни в две организации, когато културите са много различни заслужава собствено място в плана за Ден 1, не подчинено изречение.
При почти всяко придобиване на определени места възниква една и съща ситуация: двама души, които формално или на практика изпълняват една и съща роля. Това не е грешка в подготовката, а нормално следствие от обединяването на две организации. Въпросът не е кой е „по-добрият“, а какво представлява ролята в новата организация и кое от двете съществуващи изпълнения е най-близко до нея. Понякога отговорът е, че и двете роли остават, разделени по клиентска група, регион или продуктова линия. За преценката коя посока подхожда, има отделна разработка на какво правите, когато двама души имат една и съща роля, а културите са много различни.
Част от стойността на придобиването се съдържа в знание, което никога не е било записано: как точно определен клиент предпочита да бъде подхождан, защо процес е бил уреден по определен начин преди години, кой доставчик е гъвкав и кой не. Това знание е уязвимо през първите месеци след сделка, точно периода, в който неопределеността относно ролите и бъдещето е най-голяма. Когато тази неопределеност трае дълго, съществува риск носителят на това знание да напусне преди знанието да бъде предадено. Това се свързва с по-широкия въпрос защо хората напускат през неясните месеци, когато културите са много различни, и с практическия въпрос как предотвратявате знанието да напусне с някого, когато културите са много различни. Планът за Ден 100 на mergerintegration.net определя за всяка ключова роля кое знание се намира само при този човек, така че предаването да стане планирана стъпка, а не пропусната възможност.
Присъствието на двама души в сходна роля често автоматично поражда въпроса как да бъдат обединени. Този въпрос не винаги е правилният. При някои роли стойността се крие точно в разделеното поддържане на подхода, контакта с клиенти или вземането на решения, особено когато двете култури структурно се различават в това отношение. Това се свързва с по-широката преценка кога интегрирането разрушава стойност, и с избора какво съзнателно оставяте разделено, вместо да обединявате, защото изглежда логично на хартия. Интеграционният офис записва тези избори в списък с решения, така че всяко обединяване на роли да е изрично решение, с причина, а не автоматизъм.
Веднъж щом е ясно кои роли са ключови позиции и какво знание е свързано с тях, възниква следващ въпрос: коя част от работата в тази роля е обвързана с личността, и коя част е задача, която стои сама по себе си. Това разграничение е полезно при изграждането на новата организация, и точно това разглежда работният скенер на FTE TO AI: той изчислява за всяка задача каква част от работата може да бъде поета от AI, отделно от въпроса кой изпълнява задачата в момента. За придобиване, при което ролите вече се преразпределят, това е логичен момент да се зададе и този въпрос.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.