Ülevõtmisel, kus kaks kultuuri on üksteisest kaugel, tekib sageli sama küsimus: kes peab jääma, kes otsustab mille üle ja kes teab asju, mida ei ole kuskile kirja pandud. See ei ole küsimus headest või halbadest töötajatest. See on küsimus rollidest, sellest, kus asub teadmine ja otsustusõigus, ning sellest, mis juhtub, kui need kaks asja ei peaks uues organisatsioonis jääma sama inimese kätte.
On ahvatlev koostada nimekiri inimestest, kes on "olulised". See lähenemine töötab vastupidiselt, kui kultuurid erinevad suuresti, sest eeldus, et keegi on asendamatu, ei ole seotud küsimusega, millist rolli see inimene täidab. Võtmepositsioon on kolme asja kombinatsioon: otsustusõigus, kliendi- või tarnijasuhe ning teadmine, mida ei eksisteeri mujal organisatsioonis. Mõnel inimesel võib olla üks, kaks või kõik kolm. mergerintegration.net tööriist küsib sünergia baasjoone iga rolli kohta, kes seda rolli praegu mõlemas organisatsioonis täidab ning kas need kaks inimest jagavad edaspidi sama rolli, jäävad kõrvuti eksisteerima või kas üks kahest kaob.
Kui kaks kultuuri on üksteisele lähedal, on kattuvus rollides sageli lihtsasti lahendatav: võrdsed ametid, võrdsed ootused, kiire valik. Suure kultuurierinevuse korral on see teisiti. Sama ametinimetus võib ühes organisatsioonis olla operatiivne roll ja teises strateegiline. Tootejuht, kes ülevõetavas ettevõttes tegeleb ise kogu kliendikontaktiga, on teistsugune võtmeisik kui tootejuht, kes jätab selle meeskonna hooleks. Seetõttu ei piisa ametinimetuste võrdlemisest; küsimus on selles, mida roll praktikas tähendab, ja kuidas hoida rollid selgena kahe organisatsiooni vahel, kui kultuurid on üksteisest kaugel väärib Day 1-plaanis oma kohta, mitte kõrvallauset.
Peaaegu igas ülevõtmises tekib mõnel kohal sama olukord: kaks inimest, kes formaalselt või tegelikult täidavad sama rolli. See ei ole ettevalmistuse viga, see on kahe organisatsiooni ühendamise normaalne tagajärg. Küsimus ei ole selles, kes on "parem", vaid selles, mida roll uues organisatsioonis tähendab ja kumb kahest olemasolevast täitmisviisist sellele kõige lähemal on. Vahel on vastuseks, et mõlemad rollid jäävad kehtima, jagatuna kliendigrupi, piirkonna või tootesarja järgi. Kaalutluse tegemiseks, milline tee sobib, on olemas eraldi käsitlus teemal mida teha, kui kahel inimesel on sama roll, kui kultuurid on üksteisest kaugel.
Osa ülevõtmise väärtusest peitub teadmises, mida ei ole kunagi jäädvustatud: kuidas mingi konkreetne klient eelistab, et tema poole pöördutakse, miks üks protsess aastate eest just niimoodi kujundati, milline tarnija on paindlik ja milline ei ole. See teadmine on kaitsetu esimestel kuudel pärast tehingut, täpselt sellel perioodil, mil ebakindlus rollide ja tuleviku suhtes on suurim. Kui see ebakindlus kestab kaua, on oht, et selle teadmise kandja lahkub enne, kui teadmine on üle antud. See puudutab laiemat küsimust miks inimesed lahkuvad ebaselgetel kuudel, kui kultuurid on üksteisest kaugel, ja praktilist küsimust kuidas vältida, et teadmine lahkub koos inimesega, kui kultuurid on üksteisest kaugel. mergerintegration.net Day 100-plaan fikseerib igas võtmerollis, milline teadmine on ainult selle inimese käes, nii et üleandmine muutub kavandatud sammuks, mitte kasutamata jäänud võimaluseks.
Kahe inimese olemasolu sarnases rollis tekitab sageli automaatselt küsimuse, kuidas need ühendada. See küsimus ei ole alati õige. Mõnel rollil peitub väärtus täpselt selles, et hoitakse lähenemist, kliendikontakti või otsustusprotsessi eraldi, seda enam, kui kaks kultuuri on selles struktuurselt erinevad. See seostub laiema kaalutlusega millal integreerimine hävitab väärtust ja valikuga mida jätate teadlikult eraldi, selle asemel et ühendada, kuna see näib paberil loogiline. Integratsioonikontor hoiab need valikud otsustusnimekirjas, nii et iga rollide ühendamine on selgesõnaline otsus, millel on põhjus, mitte automatism.
Kui on selge, millised rollid on võtmepositsioonid ja milline teadmine nendega seotud on, tekib järgmine küsimus: milline osa selle rolli töö on seotud konkreetse inimesega ning milline osa on iseseisev ülesanne. See vahetegemine on kasulik uue organisatsiooni kujundamisel ning täpselt sellele vaatab FTE TO AI töövaatlus: see arvutab ülesande kaupa välja, kui suure osa töö saab AI üle võtta, sõltumata küsimusest, kes seda ülesannet praegu täidab. Ülevõtmise korral, kus rollid niikuinii ümber jagatakse, on see loogiline hetk ka selle küsimuse esitamiseks.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.