Vid ett förvärv där de två kulturerna ligger långt ifrån varandra uppstår ofta samma fråga: vem ska stanna, vem beslutar vad, och vem vet saker som inte finns nedskrivna någonstans. Det är ingen fråga om bra eller dåliga medarbetare. Det är en fråga om roller, om var kunskap och beslutsmakt finns, och om vad som händer när dessa två saker inte längre ska ligga hos samma person i den nya organisationen.
Det är lockande att göra en lista med namn på personer som är "viktiga". Det tillvägagångssättet slår fel när kulturerna skiljer sig mycket åt, eftersom antagandet att någon är oumbärlig är losskopplat från frågan om vilken roll den personen fyller. En nyckelposition är en kombination av tre saker: beslutsbefogenhet, kund- eller leverantörsrelation, och kunskap som inte finns någon annanstans i organisationen. Någon kan ha en, två eller alla tre. Verktyget från mergerintegration.net frågar för varje roll i synergibaslinjen vem som fyller den rollen nu i båda organisationerna, och om dessa två personer framöver ska dela samma roll, fortsätta existera parallellt, eller om en av dem försvinner.
När de två kulturerna ligger nära varandra är överlappningen i roller ofta enkel att lösa: likvärdiga funktioner, likvärdiga förväntningar, ett snabbt val. Vid en stor kulturskillnad ser det annorlunda ut. Samma befattningstitel kan i den ena organisationen vara en operativ roll och i den andra en strategisk. En produktchef som i det förvärvade bolaget sköter all kundkontakt själv, är en annan typ av nyckelperson än en produktchef som lämnar det till ett team. Det räcker därför inte att jämföra befattningstitlar; frågan är vad rollen i praktiken innebär, och hur ni håller rollerna tydliga över två organisationer när kulturerna ligger långt ifrån varandra förtjänar en egen plats i Day 1-planen, inte en bisats.
Vid praktiskt taget alla förvärv uppstår på ett antal platser samma situation: två personer som formellt eller faktiskt fyller samma roll. Det är inget fel i förberedelsen, det är en normal följd av att slå samman två organisationer. Frågan är inte vem som är "bäst", utan vad rollen i den nya organisationen innebär och vilken av de två befintliga utformningarna som ligger närmast det. Ibland är svaret att båda rollerna får finnas kvar, uppdelade efter kundgrupp, region eller produktlinje. För avvägningen om vilken väg som passar finns en separat genomgång av vad ni gör när två personer har samma roll när kulturerna ligger långt ifrån varandra.
En del av värdet i ett förvärv finns i kunskap som aldrig dokumenterats: hur en specifik kund helst blir kontaktad, varför en process för länge sedan utformades på ett visst sätt, vilken leverantör som är flexibel och vilken som inte är det. Den kunskapen är sårbar under de första månaderna efter en affär, precis den period då osäkerheten om roller och framtid är störst. När den osäkerheten pågår länge, är risken att den som bär kunskapen slutar innan kunskapen har förts vidare. Det knyter an till den bredare frågan varför människor slutar under de oklara månaderna när kulturerna ligger långt ifrån varandra, och till den praktiska frågan hur ni förhindrar att kunskap försvinner med någon när kulturerna ligger långt ifrån varandra. Day 100-planen från mergerintegration.net fastställer per nyckelroll vilken kunskap som endast finns hos den personen, så att överlämning blir ett planerat steg istället för ett missat tillfälle.
Att två personer finns i en jämförbar roll väcker ofta automatiskt frågan om hur de kan slås samman. Den frågan är inte alltid den rätta. För vissa roller ligger värdet just i att hålla tillvägagångssättet, kundkontakten eller beslutsfattandet separat, särskilt när de två kulturerna strukturellt skiljer sig åt på den punkten. Det ansluter till den bredare avvägningen när integrering förstör värde, och till valet vad ni medvetet håller isär istället för att slå samman bara därför att det verkar logiskt på papper. Integrationskontoret håller fast dessa val i en beslutslista, så att varje sammanslagning av roller blir ett explicit beslut, med en anledning, istället för en automatik.
Så snart det är klart vilka roller som är nyckelpositioner och vilken kunskap som är knuten till dem, uppstår en följdfråga: vilken del av arbetet i den rollen är knutet till personen, och vilken del är en uppgift som står på egna ben. Den distinktionen är användbar när den nya organisationen utformas, och det är precis vad arbetsskanningen från FTE TO AI tittar på: den räknar per uppgift ut vilken del av arbetet som kan tas över av AI, oavsett vem som utför uppgiften nu. För ett förvärv där roller ändå ska omfördelas är det ett logiskt tillfälle att också ställa den frågan.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.