Σε μια εξαγορά όπου οι δύο κουλτούρες απέχουν πολύ μεταξύ τους, προκύπτει συχνά το ίδιο ερώτημα: ποιος πρέπει να παραμείνει, ποιος αποφασίζει τι, και ποιος γνωρίζει πράγματα που δεν είναι καταγραμμένα πουθενά. Αυτό δεν είναι ερώτημα για καλούς ή κακούς εργαζομένους. Είναι ερώτημα για ρόλους, για το πού βρίσκονται η γνώση και η εξουσία λήψης αποφάσεων, και για το τι συμβαίνει όταν αυτά τα δύο δεν πρέπει να παραμείνουν στο ίδιο πρόσωπο στον νέο οργανισμό.
Είναι δελεαστικό να καταρτίσετε μια λίστα με ονόματα ανθρώπων που είναι «σημαντικοί». Αυτή η προσέγγιση αποδεικνύεται αντιπαραγωγική όταν οι κουλτούρες διαφέρουν σημαντικά, επειδή η υπόθεση ότι κάποιος είναι απαραίτητος δεν σχετίζεται με το ερώτημα ποιον ρόλο εκπληρώνει αυτό το πρόσωπο. Μια βασική θέση είναι ένας συνδυασμός τριών στοιχείων: εξουσία λήψης αποφάσεων, σχέση με πελάτη ή προμηθευτή, και γνώση που δεν υπάρχει αλλού στον οργανισμό. Κάποιος μπορεί να έχει ένα, δύο ή και τα τρία. Το εργαλείο του mergerintegration.net ρωτά, για κάθε ρόλο στη βασική γραμμή συνέργειας, ποιος εκπληρώνει τώρα αυτόν τον ρόλο και στους δύο οργανισμούς, και αν αυτά τα δύο πρόσωπα θα μοιραστούν στο μέλλον τον ίδιο ρόλο, θα συνυπάρχουν παράλληλα, ή αν ένα από τα δύο θα εκλείψει.
Όταν οι δύο κουλτούρες βρίσκονται κοντά μεταξύ τους, η επικάλυψη ρόλων λύνεται συχνά εύκολα: ίδιες θέσεις, ίδιες προσδοκίες, μια γρήγορη επιλογή. Σε περίπτωση μεγάλης πολιτισμικής διαφοράς, αυτό είναι διαφορετικό. Ο ίδιος τίτλος θέσης μπορεί σε έναν οργανισμό να είναι επιχειρησιακός ρόλος και σε άλλον στρατηγικός. Ένας διευθυντής προϊόντος που στην εξαγορασθείσα εταιρεία διεκπεραιώνει προσωπικά όλη την επαφή με τους πελάτες είναι διαφορετικό βασικό πρόσωπο από έναν διευθυντή προϊόντος που το αναθέτει σε ομάδα. Δεν αρκεί επομένως να συγκρίνετε τίτλους θέσεων· το ερώτημα είναι τι σημαίνει ο ρόλος στην πράξη, και πώς διατηρείτε τους ρόλους σαφείς σε δύο οργανισμούς όταν οι κουλτούρες απέχουν πολύ αξίζει τη δική του θέση στο σχέδιο της Ημέρας 1, όχι μια δευτερεύουσα πρόταση.
Σε σχεδόν κάθε εξαγορά προκύπτει σε ορισμένα σημεία η ίδια κατάσταση: δύο άνθρωποι που τυπικά ή στην πράξη εκπληρώνουν τον ίδιο ρόλο. Αυτό δεν είναι σφάλμα στην προετοιμασία, είναι φυσιολογική συνέπεια της συνένωσης δύο οργανισμών. Το ερώτημα δεν είναι ποιος είναι ο «καλύτερος», αλλά τι σημαίνει ο ρόλος στον νέο οργανισμό και ποια από τις δύο υπάρχουσες εκδοχές τον προσεγγίζει περισσότερο. Μερικές φορές η απάντηση είναι ότι και οι δύο ρόλοι παραμένουν, διαχωρισμένοι ανά ομάδα πελατών, περιοχή ή προϊοντική γραμμή. Για τη στάθμιση ποια διαδρομή ταιριάζει, υπάρχει ξεχωριστή ανάλυση σχετικά με τι κάνετε όταν δύο άνθρωποι έχουν τον ίδιο ρόλο όταν οι κουλτούρες απέχουν πολύ.
Ένα μέρος της αξίας μιας εξαγοράς βρίσκεται σε γνώση που δεν έχει ποτέ καταγραφεί: πώς προσεγγίζεται καλύτερα ένας συγκεκριμένος πελάτης, γιατί μια διαδικασία διαμορφώθηκε έτσι πριν από χρόνια, ποιος προμηθευτής είναι ευέλικτος και ποιος όχι. Αυτή η γνώση είναι ευάλωτη τους πρώτους μήνες μετά τη συμφωνία, ακριβώς την περίοδο κατά την οποία η αβεβαιότητα για τους ρόλους και το μέλλον είναι μεγαλύτερη. Όταν αυτή η αβεβαιότητα διαρκεί πολύ, ο κίνδυνος είναι ο φορέας αυτής της γνώσης να αποχωρήσει πριν η γνώση μεταφερθεί. Αυτό συνδέεται με το ευρύτερο ερώτημα γιατί οι άνθρωποι αποχωρούν τους ασαφείς μήνες όταν οι κουλτούρες απέχουν πολύ, και με το πρακτικό ερώτημα πώς αποτρέπετε τη γνώση να αποχωρήσει μαζί με κάποιον όταν οι κουλτούρες απέχουν πολύ. Το σχέδιο Ημέρας 100 του mergerintegration.net καταγράφει ανά βασικό ρόλο ποια γνώση βρίσκεται αποκλειστικά σε αυτό το πρόσωπο, ώστε η μεταφορά να γίνεται προγραμματισμένο βήμα και όχι χαμένη ευκαιρία.
Η παρουσία δύο ανθρώπων σε παρόμοιο ρόλο εγείρει συχνά αυτόματα το ερώτημα πώς μπορούν να συνενωθούν. Αυτό το ερώτημα δεν είναι πάντα το ορθό. Σε ορισμένους ρόλους η αξία βρίσκεται ακριβώς στο να διατηρηθεί ξεχωριστή η προσέγγιση, η επαφή με τον πελάτη ή η λήψη αποφάσεων, ειδικά όταν οι δύο κουλτούρες διαφέρουν διαρθρωτικά σε αυτό. Αυτό συνδέεται με την ευρύτερη στάθμιση πότε η ενσωμάτωση καταστρέφει αξία, και με την επιλογή τι αφήνετε σκόπιμα ξεχωριστό αντί να συνενωθεί επειδή φαίνεται λογικό στα χαρτιά. Το γραφείο ενσωμάτωσης διατηρεί αυτές τις επιλογές σε λίστα αποφάσεων, ώστε κάθε συνένωση ρόλων να είναι ρητή απόφαση, με αιτιολόγηση, και όχι αυτοματισμό.
Μόλις γίνει σαφές ποιοι ρόλοι είναι βασικές θέσεις και ποια γνώση συνδέεται με αυτούς, προκύπτει ένα επόμενο ερώτημα: ποιο μέρος της εργασίας σε αυτόν τον ρόλο είναι συνδεδεμένο με το πρόσωπο, και ποιο μέρος είναι μια αυτοτελής εργασία. Αυτή η διάκριση είναι χρήσιμη κατά τον σχεδιασμό του νέου οργανισμού, και είναι ακριβώς αυτό στο οποίο κοιτάζει η ανάλυση εργασιών του FTE TO AI: υπολογίζει ανά εργασία ποιο μέρος της δουλειάς μπορεί να αναληφθεί από AI, ανεξάρτητα από το ποιος εκτελεί τώρα την εργασία. Για μια εξαγορά όπου οι ρόλοι επαναδιαρθρώνονται ούτως ή άλλως, αυτή είναι μια λογική στιγμή για να θέσετε και αυτό το ερώτημα.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.