Bij een overname waarbij de twee culturen ver uit elkaar liggen, ontstaat vaak dezelfde vraag: wie moet blijven, wie beslist wat, en wie weet dingen die nergens zijn opgeschreven. Dat is geen vraag over goede of slechte medewerkers. Het is een vraag over rollen, over waar kennis en beslissingsmacht zitten, en over wat er gebeurt als die twee dingen niet bij dezelfde persoon horen te blijven in de nieuwe organisatie.
Het is verleidelijk om een lijst te maken met namen van mensen die "belangrijk" zijn. Die aanpak werkt averechts wanneer de culturen ver uiteenlopen, omdat de aanname dat iemand onmisbaar is losstaat van de vraag welke rol die persoon vervult. Een sleutelpositie is een combinatie van drie dingen: beslissingsbevoegdheid, klantrelatie of leveranciersrelatie, en kennis die niet elders in de organisatie bestaat. Iemand kan één, twee of alle drie hebben. Het gereedschap van mergerintegration.net vraagt bij elke rol in de synergiebasislijn wie die rol nu vervult in beide organisaties, en of die twee mensen straks dezelfde rol delen, naast elkaar blijven bestaan, of dat een van beide verdwijnt.
Wanneer de twee culturen dicht bij elkaar liggen, is de overlap in rollen vaak eenvoudig op te lossen: gelijke functies, gelijke verwachtingen, een snelle keuze. Bij een groot cultuurverschil ligt dat anders. Dezelfde functietitel kan in de ene organisatie een operationele rol zijn en in de andere een strategische. Een productmanager die in de overgenomen partij alle klantcontact zelf voert, is een andere sleutelpersoon dan een productmanager die dat aan een team overlaat. Het is daarom niet genoeg om functietitels te vergelijken; de vraag is wat de rol in de praktijk inhoudt, en hoe u rollen helder houdt over twee organisaties als de culturen ver uit elkaar liggen verdient een eigen plek in het Day 1-plan, niet een bijzin.
Bij vrijwel elke overname ontstaat op een aantal plekken dezelfde situatie: twee mensen die formeel of feitelijk dezelfde rol vervullen. Dat is geen fout in de voorbereiding, het is een normaal gevolg van het samenvoegen van twee organisaties. De vraag is niet wie de "betere" is, maar wat de rol in de nieuwe organisatie inhoudt en welke van de twee bestaande invullingen daar het dichtst bij komt. Soms is het antwoord dat beide rollen blijven bestaan, gesplitst naar klantgroep, regio of productlijn. Voor de afweging welke route past, is er een aparte uitwerking van wat u doet als twee mensen dezelfde rol hebben als de culturen ver uit elkaar liggen.
Een deel van de waarde van een overname zit in kennis die nooit is vastgelegd: hoe een specifieke klant het liefst wordt benaderd, waarom een proces jaren geleden zo is ingericht, welke leverancier flexibel is en welke niet. Die kennis is kwetsbaar in de eerste maanden na een deal, precies de periode waarin onzekerheid over rollen en toekomst het grootst is. Wanneer die onzekerheid lang duurt, is het risico dat de drager van die kennis vertrekt voordat de kennis is overgedragen. Dat raakt aan de bredere vraag waarom mensen vertrekken in de onduidelijke maanden als de culturen ver uit elkaar liggen, en aan de praktische vraag hoe u voorkomt dat kennis met iemand vertrekt als de culturen ver uit elkaar liggen. Het Day 100-plan van mergerintegration.net legt per sleutelrol vast welke kennis alleen bij die persoon zit, zodat overdracht een geplande stap wordt in plaats van een gemiste kans.
De aanwezigheid van twee mensen in een vergelijkbare rol roept vaak automatisch de vraag op hoe ze samen te voegen zijn. Die vraag is niet altijd de juiste. Bij sommige rollen ligt de waarde precies in het apart houden van de aanpak, het klantcontact of de besluitvorming, zeker wanneer de twee culturen daar structureel anders in zitten. Dat sluit aan bij de bredere afweging wanneer integreren waarde vernietigt, en bij de keuze wat u bewust apart laat in plaats van samen te voegen omdat het logisch lijkt op papier. Het integratiekantoor houdt deze keuzes vast in een beslislijst, zodat elke samenvoeging van rollen een expliciete beslissing is, met een reden, in plaats van een automatisme.
Zodra duidelijk is welke rollen sleutelposities zijn en welke kennis daaraan vastzit, ontstaat een vervolgvraag: welk deel van het werk in die rol is aan de persoon gebonden, en welk deel is een taak die op zichzelf staat. Dat onderscheid is nuttig bij het inrichten van de nieuwe organisatie, en het is precies waar de werkscan van FTE TO AI naar kijkt: die rekent per taak uit welk deel van het werk door AI over te nemen is, los van de vraag wie de taak nu uitvoert. Voor een overname waarbij rollen toch al opnieuw worden ingedeeld, is dat een logisch moment om ook deze vraag te stellen.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.