Na het tekenen van een deal bestaan er twee organigrammen naast elkaar, en die overlappen slordig. Er zijn functies die dubbel voorkomen, er zijn functies die in geen van beide structuren goed zijn ondergebracht, en er zijn functies waarvan niemand meer weet wie er nu eigenlijk over gaat. Dat is geen falen van de mensen die die functies bekleden. Het is een gevolg van twee ontwerpen die nooit voor elkaar zijn gemaakt en die nu tegelijk moeten blijven werken.
De vraag "hoe houdt u rollen helder" is dus geen vraag over individuen. Het is een vraag over structuur: welke rol bestaat waar, wie is daarvan de eigenaar, en wat gebeurt er met de rollen die overblijven zodra de organisaties echt één worden. Wie deze vraag benadert als een beoordelingsvraag — wie is beter, wie mag blijven — bouwt onrust in het proces zelf. Wie de vraag rol-gebaseerd stelt, houdt hem hanteerbaar.
In elke overname ontstaan er functies die letterlijk twee keer bestaan: twee financieel directeuren, twee hoofden inkoop, twee teams die allebei denken dat zij de klantrelatie beheren. Dat is een probleem in de rolstructuur, en dat verdient een rolstructuuroplossing: welke rol blijft bestaan, welke rol wordt samengevoegd, welke rol verdwijnt en welke rol krijgt een nieuwe scope. Pas als die vragen beantwoord zijn, is er iets om aan personen te koppelen — en dat is een aparte stap. Wat dat concreet betekent staat uitgewerkt in wat doet u als twee mensen dezelfde rol hebben, en de complicatie die ontstaat wanneer de twee organisaties ook nog eens verschillend werken, komt terug in wat doet u als twee mensen dezelfde rol hebben, gecompliceerd door cultuurverschil.
De aandacht gaat vaak naar de dubbele rollen, omdat die zichtbaar zijn. Minder zichtbaar, en vaak schadelijker, zijn de rollen die tussen de wal en het schip vallen. Een proces dat in de ene organisatie bij inkoop lag en in de andere bij operations, valt na de fusie soms bij niemand. Een klant die één aanspreekpunt had, heeft er plotseling twee, of nul. Deze vacuümrollen ontstaan meestal niet omdat iemand ze vergeet, maar omdat niemand de twee organigrammen naast elkaar heeft gelegd met de vraag: wat dekten wij samen af, en wat dekt de nieuwe structuur nog steeds?
Onder de rollen zitten mensen die meer dragen dan hun functietitel aangeeft: degene die de belangrijkste klantrelatie onderhoudt, degene die het enige systeem begrijpt dat nog draait op oude code, degene bij wie alle informele beslissingen samenkomen. Die mensen identificeren is geen kwestie van senioriteit aflezen uit een organigram. Het is een kwestie van nagaan welke rol welk risico draagt als die rol wegvalt. Hoe u dat doet zonder het te laten verzanden in een populariteitsoefening, staat beschreven in wie zijn uw sleutelpersonen bij een overname, ook als de twee culturen verschillen.
Rollen die weken onduidelijk blijven, kosten iets anders dan rollen die dagen onduidelijk blijven. Mensen die niet weten of hun functie blijft bestaan, gaan op zoek naar zekerheid, en die zekerheid vinden ze soms buiten de organisatie. Dat vertrek gebeurt zelden in de eerste schrikweken; het gebeurt vaker in de maanden daarna, wanneer het enthousiasme van de deal is weggezakt en de onduidelijkheid nog steeds bestaat. Waarom dat patroon zich juist in die fase voordoet, en hoe cultuurverschil dat versterkt, leest u in waarom mensen vertrekken in de onduidelijke maanden, als de twee culturen ook nog verschillen. De vertaling naar de rolstructuur zelf, inclusief het scenario waarin de twee organisaties verschillend zijn ingericht, staat in hoe u rollen helder houdt over twee organisaties met verschillende culturen.
De rolvraag oplossen is niet iets dat een generator voor u beslist. Wat gereedschap wel kan: de twee organigrammen naast elkaar leggen, duplicaties en vacuümrollen zichtbaar maken, en die koppelen aan het Day 1-plan en het Day 100-plan zodat de beslissing over elke rol een plek en een eigenaar krijgt in plaats van dat ze in een vergadering wordt genomen en daarna vergeten. Het integratiekantoor houdt bij welke rolbeslissingen zijn genomen, welke nog open staan, en welke afhankelijk zijn van een andere beslissing die nog niet is gevallen. Dat is structuur, geen oordeel over wie de rol het beste vervult.
En de vraag die bij elke rol gesteld moet worden, is dezelfde vraag die bij elk ander onderdeel van de integratie geldt: moet deze rol eigenlijk wel samengevoegd worden, of houdt scheiding hier meer waarde in stand dan samenvoeging? Niet elke overlap is een probleem dat opgelost moet worden door één rol te maken van twee.
Zodra u weet welke rollen blijven, welke samengaan en welke verdwijnen, ontstaat een andere vraag die niets met de fusie te maken heeft, maar wel met de toekomst van elke overgebleven rol: hoeveel van het werk in die rol is routinematig genoeg om aan AI over te dragen. Dat is precies waar de [werkscan van FTE TO AI](https://fte-to-ai.net) voor bedoeld is: per taak binnen een rol berekenen welk deel over te nemen is door AI, zodat de nieuwe rolstructuur niet alleen helder is over wie wat doet, maar ook realistisch over wat straks nog mensenwerk is.
Mergerintegration.net is in aanbouw. Wie de generators en het integratiekantoor wil gebruiken zodra ze beschikbaar zijn, kan zich aanmelden voor de wachtlijst.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.