Po sandorio pasirašymo egzistuoja dvi organizacinės struktūros greta vienos kitos, ir jos persidengia netvarkingai. Yra funkcijų, kurios kartojasi dubliuotai, yra funkcijų, kurios nė vienoje iš struktūrų nėra tinkamai priskirtos, ir yra funkcijų, apie kurias jau niekas nebežino, kas iš tikrųjų už jas atsako. Tai nėra šias funkcijas atliekančių žmonių nesėkmė. Tai dviejų projektų, kurie niekada nebuvo sukurti vienas kitam, pasekmė, ir dabar jie turi veikti tuo pačiu metu.
Taigi klausimas „kaip išlaikyti aiškius vaidmenis“ nėra klausimas apie asmenis. Tai klausimas apie struktūrą: koks vaidmuo egzistuoja kur, kas yra jo savininkas, ir kas nutinka su vaidmenimis, kurie išlieka, kai organizacijos iš tiesų sujungiamos į vieną. Tas, kuris šį klausimą sprendžia kaip vertinimo klausimą — kas geresnis, kas gali pasilikti — pats įtraukia neramumą į procesą. Tas, kuris klausimą kelia pagal vaidmenis, jį išlaiko valdomu.
Kiekviename perėmime kyla funkcijų, kurios pažodžiui egzistuoja du kartus: du finansų direktoriai, du pirkimų vadovai, dvi komandos, kurios abi mano, kad jos valdo kliento ryšius. Tai yra vaidmenų struktūros problema, ir ji verta struktūrinio sprendimo: kuris vaidmuo išlieka, kuris vaidmuo sujungiamas, kuris vaidmuo išnyksta, ir kuris vaidmuo gauna naują apimtį. Tik kai į šiuos klausimus atsakyta, yra kas susieti su konkrečiais asmenimis — ir tai atskiras žingsnis. Kas tai konkrečiai reiškia, išdėstyta ką daryti, kai du žmonės atlieka tą pačią funkciją, o komplikacija, kylanti, kai dvi organizacijos dar ir skirtingai dirba, aptariama ką daryti, kai du žmonės atlieka tą pačią funkciją, kai tai apsunkina kultūrinis skirtumas.
Dėmesys dažnai krypsta į sudvejintus vaidmenis, nes jie matomi. Mažiau matomi, ir dažnai kenksmingesni, yra vaidmenys, kurie krenta tarp dviejų kėdžių. Procesas, kuris vienoje organizacijoje priklausė pirkimams, o kitoje – operacijoms, po susijungimo kartais nepriklauso niekam. Klientas, turėjęs vieną kontaktinį asmenį, staiga turi du, arba nulį. Šie vakuuminiai vaidmenys dažniausiai kyla ne todėl, kad kažkas juos pamiršta, o todėl, kad niekas nesudėjo dviejų organizacinių struktūrų greta ir neuždavė klausimo: ką mes kartu padengėme, ir ką nauja struktūra dar padengia?
Už vaidmenų slypi žmonės, kurie neša daugiau, nei rodo jų pareigų pavadinimas: tas, kuris palaiko svarbiausią kliento ryšį, tas, kuris supranta vienintelę sistemą, dar veikiančią su senu kodu, tas, kurio rankose susieina visi neformalūs sprendimai. Šių žmonių identifikavimas nėra klausimas dėl senoriteto, nuskaitomo iš organizacinės struktūros. Tai klausimas, kuris vaidmuo neša kokią riziką, jei tas vaidmuo išnyksta. Kaip tai padaryti, kad tai nepavirstų populiarumo pratimu, aprašyta kas yra jūsų pagrindiniai asmenys perėmimo metu, taip pat kai dvi kultūros skiriasi.
Vaidmenys, kurie lieka neaiškūs savaites, kainuoja kitaip nei vaidmenys, kurie lieka neaiškūs dienas. Žmonės, kurie nežino, ar jų funkcija toliau egzistuos, ieško aiškumo, ir tą aiškumą jie kartais randa už organizacijos ribų. Toks pasitraukimas retai vyksta pirmosiomis šoko savaitėmis; jis dažniau vyksta vėlesniais mėnesiais, kai sandorio entuziazmas išblėsta, o neaiškumas dar tebeegzistuoja. Kodėl tas modelis pasireiškia tik tuo etapu, ir kaip kultūrinis skirtumas jį stiprina, skaitykite kodėl žmonės palieka neaiškiais mėnesiais, kai dvi kultūros dar ir skiriasi. Vertimas į pačią vaidmenų struktūrą, įskaitant scenarijų, kai dvi organizacijos yra skirtingai sutvarkytos, aprašytas kaip išlaikyti aiškius vaidmenis tarp dviejų organizacijų su skirtingomis kultūromis.
Vaidmenų klausimo išsprendimas nėra tai, ką generatorius už jus nusprendžia. Ką įrankiai gali padaryti: sudėti dvi organizacines struktūras greta, padaryti matomus dublikatus ir vakuuminius vaidmenis, ir susieti juos su Day 1 planu ir Day 100 planu, kad sprendimas dėl kiekvieno vaidmens turėtų vietą ir savininką, o ne būtų priimtas per posėdį ir po to pamirštas. Integracijos biuras seka, kurie sprendimai dėl vaidmenų priimti, kurie dar atviri, ir kurie priklauso nuo kito sprendimo, kuris dar nepriimtas. Tai struktūra, ne vertinimas, kas geriausiai atlieka tą vaidmenį.
Ir klausimas, kurį reikia užduoti dėl kiekvieno vaidmens, yra tas pats klausimas, kuris taikomas kiekvienai kitai integracijos dalimi: ar šis vaidmuo iš tikrųjų turėtų būti sujungtas, ar atskyrimas šiuo atveju palaiko daugiau vertės nei sujungimas? Ne kiekvienas persidengimas yra problema, kurią reikia išsprendinti sukuriant vieną vaidmenį iš dviejų.
Kai žinote, kurie vaidmenys išlieka, kurie sujungiami ir kurie išnyksta, kyla kitas klausimas, kuris nesusijęs su susijungimu, tačiau susijęs su kiekvieno išlikusio vaidmens ateitimi: kiek darbo tame vaidmenyje yra pakankamai rutininis, kad būtų galima jį perduoti AI. Tam tiksliai skirta [FTE TO AI darbo analizė](https://fte-to-ai.net): pagal kiekvieną vaidmens užduotį apskaičiuoti, kokią dalį galima perduoti AI, kad nauja vaidmenų struktūra būtų ne tik aiški dėl to, kas ką daro, bet ir realistiška dėl to, kas ateityje vis dar bus žmogaus darbas.
Mergerintegration.net dar kuriamas. Tie, kas norėtų naudoti generatorius ir integracijos biurą, kai jie taps prieinami, gali registruotis į laukiančiųjų sąrašą.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.