Tras la firma de un acuerdo existen dos organigramas en paralelo, y se superponen de forma desordenada. Hay funciones que aparecen duplicadas, hay funciones que no están bien ubicadas en ninguna de las dos estructuras, y hay funciones de las que ya nadie sabe quién es responsable. Eso no es un fallo de las personas que ocupan esas funciones. Es consecuencia de dos diseños que nunca se concibieron el uno para el otro y que ahora tienen que seguir funcionando a la vez.
La pregunta "cómo mantiene usted los roles claros" no es, por tanto, una pregunta sobre individuos. Es una pregunta sobre estructura: qué rol existe dónde, quién es su propietario, y qué ocurre con los roles que quedan una vez que las organizaciones realmente se convierten en una sola. Quien aborde esta pregunta como una cuestión de evaluación —quién es mejor, quién puede quedarse— introduce inquietud en el propio proceso. Quien plantea la pregunta desde el rol, la mantiene manejable.
En toda adquisición surgen funciones que literalmente existen dos veces: dos directores financieros, dos jefes de compras, dos equipos que ambos creen gestionar la relación con el cliente. Eso es un problema en la estructura de roles, y merece una solución de estructura de roles: qué rol permanece, qué rol se fusiona, qué rol desaparece y qué rol recibe un nuevo alcance. Solo cuando esas preguntas están respondidas hay algo que vincular a personas —y ese es un paso aparte. Lo que eso significa en concreto está desarrollado en qué hace usted cuando dos personas tienen el mismo rol, y la complicación que surge cuando las dos organizaciones, además, trabajan de forma distinta, se retoma en qué hace usted cuando dos personas tienen el mismo rol, complicado por la diferencia cultural.
La atención suele centrarse en los roles duplicados, porque son visibles. Menos visibles, y a menudo más perjudiciales, son los roles que quedan en tierra de nadie. Un proceso que en una organización dependía de compras y en la otra de operaciones, a veces, tras la fusión, no queda en manos de nadie. Un cliente que tenía un único punto de contacto, de repente tiene dos, o ninguno. Estos roles vacíos no surgen normalmente porque alguien los olvide, sino porque nadie ha puesto los dos organigramas uno junto al otro con la pregunta: ¿qué cubríamos juntos, y qué sigue cubriendo la nueva estructura?
Bajo los roles hay personas que sostienen más de lo que indica su título de función: quien mantiene la relación con el cliente más importante, quien es el único que entiende el sistema que aún funciona con código antiguo, quien es el punto donde convergen todas las decisiones informales. Identificar a esas personas no es cuestión de leer la antigüedad en un organigrama. Es cuestión de determinar qué riesgo conlleva cada rol si ese rol desaparece. Cómo hacerlo sin que se convierta en un ejercicio de popularidad se describe en quiénes son sus personas clave en una adquisición, también cuando las dos culturas difieren.
Los roles que permanecen poco claros durante semanas cuestan algo distinto de los roles que permanecen poco claros durante días. Las personas que no saben si su función seguirá existiendo, buscan certeza, y esa certeza a veces la encuentran fuera de la organización. Esa salida rara vez ocurre en las primeras semanas de sobresalto; ocurre con más frecuencia en los meses siguientes, cuando el entusiasmo del acuerdo se ha desvanecido y la falta de claridad todavía persiste. Por qué ese patrón se produce precisamente en esa fase, y cómo la diferencia cultural lo intensifica, puede leerlo en por qué se marchan las personas en los meses de incertidumbre, cuando además las dos culturas difieren. La traducción a la propia estructura de roles, incluido el escenario en que las dos organizaciones están organizadas de forma distinta, se encuentra en cómo mantener los roles claros entre dos organizaciones con culturas diferentes.
Resolver la cuestión de los roles no es algo que un generador decida por usted. Lo que la herramienta sí puede hacer: poner los dos organigramas uno junto al otro, visibilizar duplicaciones y roles vacíos, y vincularlos al plan del Día 1 y al plan del Día 100 para que la decisión sobre cada rol tenga un lugar y un propietario, en lugar de tomarse en una reunión y quedar después olvidada. La oficina de integración registra qué decisiones sobre roles se han tomado, cuáles siguen abiertas, y cuáles dependen de otra decisión que aún no se ha tomado. Eso es estructura, no un juicio sobre quién desempeña mejor el rol.
Y la pregunta que debe plantearse ante cada rol es la misma pregunta que rige para cualquier otro componente de la integración: ¿debe este rol realmente fusionarse, o mantener la separación conserva aquí más valor que la fusión? No toda superposición es un problema que deba resolverse convirtiendo dos roles en uno.
En cuanto sabe qué roles permanecen, cuáles se combinan y cuáles desaparecen, surge otra pregunta que nada tiene que ver con la fusión, pero sí con el futuro de cada rol que queda: qué parte del trabajo de ese rol es lo bastante rutinaria como para transferirla a la IA. Para eso está precisamente [el escáner de trabajo de FTE TO AI](https://fte-to-ai.net): calcular, tarea por tarea dentro de un rol, qué parte puede asumir la IA, de modo que la nueva estructura de roles no solo sea clara sobre quién hace qué, sino también realista sobre qué seguirá siendo trabajo humano.
Mergerintegration.net está en construcción. Quien desee usar los generadores y la oficina de integración en cuanto estén disponibles, puede inscribirse en la lista de espera.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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