Nach der Unterzeichnung stellt sich oft heraus, dass zwei Organisationen dieselbe Funktion zweimal besetzt haben. Ein Finanzdirektor auf beiden Seiten, zwei Leiter Operations, zwei Account Manager für dieselben Kunden. Die Frage, die dann auf den Tisch kommt, ist nicht, wer die bessere Führungskraft ist. Es ist eine organisatorische Frage: welche Rolle bleibt bestehen, in welcher Form, und was passiert mit der anderen.
Diese Frage wird oft schneller gestellt als beantwortet. Unter Zeitdruck wird Überlappung dann gelöst auf Basis dessen, wer am lautesten ruft, wer zufällig zur übernehmenden Partei gehört, oder wer als Erster ein Gespräch mit der neuen Leitung führt. Keiner dieser Wege hat etwas damit zu tun, was die Rolle erfordert oder was die Organisation nach der Integration benötigt.
Der Ausgangspunkt ist die Rolle, nicht die Person. Was muss diese Funktion nach der Integration leisten, angesichts der neuen Größenordnung, der neuen Kunden, der neuen Struktur? Oft verändert sich die Rolle selbst schon so weit, dass die alte Besetzung auf beiden Seiten nicht mehr genau passt. Das macht den Vergleich fairer: Sie schauen nicht, wer in der alten Funktion besser ist, sondern wer oder was zur neuen Rolle passt.
Diese Abwägung gehört in die Synergiebasislinie und den Day-1-Plan, nicht in ein informelles Gespräch zwischen zwei Führungskräften, die beide ein Interesse am Ergebnis haben. Sobald Rollenfragen außerhalb dieser Struktur gelöst werden, entsteht das Risiko, dass die Entscheidung später zurückgenommen wird, mit allen Unruhen, die das mit sich bringt.
Überlappung von Rollen ist nicht automatisch ein Problem, das durch die Streichung einer Position gelöst werden muss. Manchmal bedeutet dieselbe Funktion zweimal, dass die zusammengeführte Organisation in diesem Bereich tatsächlich doppelt so viel Arbeit hat. Manchmal bedeutet es, dass die Rollen inhaltlich auseinanderlaufen, sobald man sie nebeneinanderlegt, und dass das Problem nicht Überlappung ist, sondern unklare Funktionsbezeichnungen.
Die Frage, ob überlappende Funktionen zusammengelegt werden sollten, steht daher nicht losgelöst von der breiteren Frage, ob Teile der Organisation überhaupt zusammengelegt werden sollten. Genau dafür ist die Entscheidungsliste gedacht: pro Teilbereich festlegen, was integriert wird und was nicht, statt das als selbstverständlich anzunehmen, weil nun einmal ein Deal geschlossen wurde.
Bei der Bestimmung, wer eine Rolle übernimmt, zählt nicht nur die Funktionsbezeichnung, sondern auch, was jemand faktisch tut: welche Kundenbeziehungen, welches Wissen über Prozesse, welche informelle Autorität innerhalb eines Teams. Genau deshalb ist wer Ihre Schlüsselpersonen bei einer Übernahme mit zwei Kulturen sind eine eigenständige Frage, losgelöst vom Organigramm. Zwei Menschen mit demselben Titel können ein sehr unterschiedliches Gewicht im täglichen Funktionieren ihrer Organisation tragen.
Dieses Gewicht betrifft auch die Frage, wie Sie verhindern, dass Wissen verschwindet, sobald jemand die Organisation verlässt. Wenn einer von zwei Menschen mit derselben Rolle letztlich nicht weitermacht, reicht es nicht aus, dies als eine reine Personalentscheidung zu behandeln. Es berührt unmittelbar wie Sie verhindern, dass Wissen mit jemandem verschwindet, besonders wenn dieses Wissen nirgendwo außerhalb dieser einen Person festgehalten ist.
Solange der Knoten nicht durchgehauen ist, funktionieren faktisch zwei Menschen in einer Rolle. Beide wissen, dass die Situation vorübergehend ist, keiner von beiden weiß, wann oder wie sie gelöst wird. Diese Unsicherheit ist einer der Gründe, warum Menschen bereits gehen, bevor eine Entscheidung gefallen ist, was unmittelbar warum Menschen in den unklaren Monaten nach dem Deal gehen betrifft. Je länger zwei Menschen ohne Klarheit in derselben Rolle bleiben, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Sie die Wahl gar nicht mehr treffen müssen, weil einer von beiden sie bereits selbst getroffen hat.
Deshalb sollte eine Rollenfrage wie diese einen Platz im Day-1-Plan bekommen, mit einem festgelegten Moment, an dem die Entscheidung fällt, statt als offener Punkt zu bestehen, der von Monat zu Monat aufgeschoben wird.
Das Integrationsbüro verfolgt Abhängigkeiten: wer von wem abhängig ist, welche Entscheidungen aufeinander warten, und welche Rollenfrage erst beantwortet werden kann, sobald eine andere Strukturentscheidung getroffen wurde. Das verhindert, dass die Frage über zwei Menschen in derselben Rolle beantwortet wird, bevor bekannt ist, wie die breitere Organisationsstruktur aussieht. Das Tool befindet sich im Aufbau; wer bereits jetzt damit arbeiten möchte, kann sich für die Warteliste anmelden.
Manchmal lautet die Antwort auf zwei Menschen in einer Rolle, dass beide Rollen benötigt werden, in angepasster Form. Manchmal lautet sie, dass die Rolle selbst überflüssig wird, sobald Prozesse zusammengeführt werden. Beide Ergebnisse lassen sich fairer beurteilen, wenn Sie zuerst festlegen, wie Sie Rollen klar halten über zwei Organisationen mit unterschiedlichen Kulturen, sodass der Vergleich sich darauf richtet, was die Arbeit erfordert, nicht darauf, wer zufällig schon da war.
Eine andere Möglichkeit, dieselbe Überlappung zu betrachten, besteht darin, die Arbeit selbst in Aufgaben zu zerlegen. Der Werkscan von FTE TO AI berechnet pro Aufgabe, welcher Teil davon von KI übernommen werden kann, was eine Rollenfrage manchmal in eine Aufgabenfrage verwandelt: nicht wer von beiden die Funktion behält, sondern welcher Teil beider Funktionen künftig noch von einem Menschen erledigt werden muss.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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