Po podpisaniu umowy często okazuje się, że dwie organizacje dwukrotnie wypełniły tę samą funkcję. Dyrektor finansowy z obu stron, dwóch szefów operacyjnych, dwóch account managerów dla tych samych klientów. Pytanie, które wtedy staje na stole, nie brzmi, kto jest lepszym kierownikiem. To pytanie organizacyjne: która rola pozostaje, w jakiej formie, i co się dzieje z tą drugą.
To pytanie jest często zadawane szybciej, niż jest udzielana odpowiedź. Pod presją czasu nakładanie się jest rozwiązywane na podstawie tego, kto krzyczy najgłośniej, kto przypadkiem należy do przejmującej strony, albo kto pierwszy przeprowadzi rozmowę z nowym kierownictwem. Żadna z tych dróg nie ma nic wspólnego z tym, czego wymaga rola albo czego organizacja potrzebuje po integracji.
Punktem wyjścia jest rola, nie osoba. Co ta funkcja musi robić po integracji, biorąc pod uwagę nową skalę, nowych klientów, nową strukturę? Często sama rola zmienia się już na tyle, że stare wypełnienie po obu stronach nie odpowiada już dokładnie. To sprawia, że porównanie jest bardziej sprawiedliwe: nie patrzy się na to, kto jest lepszy w starej funkcji, ale na to, kto lub co odpowiada nowej.
Ta rozwaga powinna mieć miejsce w bazowej linii synergii i w planie Dnia 1, nie w nieformalnej rozmowie między dwoma kierownikami, którzy obaj mają interes w wyniku. Gdy tylko pytania o role są rozwiązywane poza tą strukturą, powstaje ryzyko, że decyzja zostanie później odwrócona, wraz z całym niepokojem, jaki to za sobą niesie.
Nakładanie się ról nie jest automatycznie problemem, który należy rozwiązać przez skreślenie jednej pozycji. Czasami dwukrotnie ta sama funkcja oznacza, że połączona organizacja faktycznie ma dwa razy więcej pracy w tym obszarze. Czasami oznacza to, że role różnią się merytorycznie, gdy zestawi się je razem, i że problemem nie jest nakładanie się, a niejasne tytuły funkcji.
Pytanie, czy nakładające się funkcje powinny zostać scalone, nie jest więc oddzielone od szerszego pytania, czy części organizacji w ogóle powinny zostać scalone. Właśnie do tego służy lista decyzyjna: ustalenie dla każdej części, co jest, a co nie jest integrowane, zamiast przyjmować to za oczywiste tylko dlatego, że transakcja została zawarta.
Przy ustalaniu, kto przejmuje rolę, liczy się nie tylko tytuł funkcji, ale też to, co ktoś faktycznie robi: jakie relacje z klientami, jaką wiedzę o procesach, jaki nieformalny autorytet w zespole. Właśnie dlatego kto jest twoimi kluczowymi osobami przy przejęciu z dwoma kulturami jest osobnym pytaniem, niezależnym od schematu organizacyjnego. Dwie osoby z tym samym tytułem mogą mieć bardzo różną wagę w codziennym funkcjonowaniu swojej organizacji.
Ta waga dotyka też pytania, jak zapobiec temu, by wiedza odeszła w momencie, gdy ktoś opuszcza organizację. Gdy jedna z dwóch osób z tą samą rolą finalnie nie zostaje, nie wystarczy traktować to jako decyzję personalną. Dotyka to bezpośrednio pytania jak zapobiegasz temu, że wiedza odchodzi z kimś, zwłaszcza jeśli ta wiedza nie jest nigdzie zapisana poza tą jedną osobą.
Dopóki węzeł nie zostanie rozwiązany, faktycznie funkcjonują dwie osoby na jednej roli. Obie wiedzą, że sytuacja jest tymczasowa, żadna nie wie, kiedy lub jak zostanie rozwiązana. Ta niepewność jest jednym z powodów, dla których ludzie odchodzą jeszcze przed podjęciem decyzji, co bezpośrednio dotyka pytania dlaczego ludzie odchodzą w niejasnych miesiącach po transakcji. Im dłużej dwie osoby pozostają w tej samej roli bez jasności, tym większa szansa, że nie będziesz musiał już podejmować tej decyzji, ponieważ jedna z nich już ją podjęła za ciebie.
Dlatego pytanie o rolę takie jak to powinno znaleźć miejsce w planie Dnia 1, z momentem, w którym decyzja zostaje podjęta, zamiast pozostawać otwartym punktem, który jest przesuwany z miesiąca na miesiąc.
Biuro integracji śledzi zależności: kto od czego jest zależny, jakie decyzje czekają na siebie i jakie pytanie o rolę można odpowiedzieć tylko wtedy, gdy zostanie podjęty inny wybór strukturalny. To zapobiega temu, by pytanie o dwie osoby w tej samej roli zostało odpowiedziane, zanim wiadomo, jak wygląda szersza struktura organizacyjna. Narzędzie jest w budowie; kto chce już teraz z tym pracować, może zapisać się na listę oczekujących.
Czasami odpowiedzią na dwie osoby w jednej roli jest to, że obie role są potrzebne, w zmienionej formie. Czasami jest to, że sama rola staje się zbędna, gdy procesy się łączą. Obydwa wyniki łatwiej ocenić sprawiedliwie, jeśli najpierw ustalisz jak utrzymujesz jasność ról w dwóch organizacjach z różnymi kulturami, tak by porównanie dotyczyło tego, czego wymaga praca, a nie tego, kto przypadkiem już tam był.
Inny sposób patrzenia na to samo nakładanie się to rozłożenie samej pracy na zadania. Skan pracy FTE TO AI oblicza dla każdego zadania, jaką jego część można przekazać AI, co czasami zmienia pytanie o rolę w pytanie o zadania: nie kto z dwóch zachowuje funkcję, ale jaka część obu funkcji będzie musiała być wykonywana przez człowieka.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.