Tras la firma suele resultar que dos organizaciones han cubierto la misma función dos veces. Un director financiero en cada lado, dos jefes de operaciones, dos gestores de cuenta para los mismos clientes. La pregunta que entonces surge no es quién es el mejor directivo. Es una pregunta organizativa: qué rol se mantiene, en qué forma, y qué ocurre con el otro.
Esa pregunta a menudo se plantea más rápido de lo que se responde. Bajo presión de tiempo, la superposición se resuelve entonces en función de quién grita más fuerte, quién pertenece por casualidad a la parte adquirente, o quién es el primero en tener una conversación con la nueva dirección. Ninguna de estas rutas tiene nada que ver con lo que exige el rol o lo que necesita la organización tras la integración.
El punto de partida es el rol, no la persona. ¿Qué debe hacer esta función tras la integración, dada la nueva escala, los nuevos clientes, la nueva estructura? A menudo el propio rol cambia lo suficiente como para que la antigua forma de ocuparlo ya no se ajuste con precisión en ninguno de los dos lados. Eso hace que la comparación sea más justa: no se mira quién es mejor en la función antigua, sino quién o qué se ajusta a la nueva.
Esta valoración pertenece a la línea base de sinergias y al plan del Día 1, no a una conversación informal entre dos directivos que ambos tienen interés en el resultado. En el momento en que las cuestiones de rol se resuelven fuera de esa estructura, surge el riesgo de que la decisión se revierta más adelante, con toda la inquietud que eso conlleva.
La superposición de roles no es automáticamente un problema que deba resolverse eliminando una posición. A veces, tener la misma función duplicada significa que la organización combinada realmente tiene el doble de trabajo en ese ámbito. A veces significa que los roles difieren en contenido en cuanto se ponen uno junto al otro, y que el problema no es la superposición sino títulos de función poco claros.
La pregunta de si las funciones superpuestas deben fusionarse no está, por tanto, separada de la pregunta más amplia de si partes de la organización deberían fusionarse siquiera. Precisamente para eso está la lista de decisiones: registrar por cada componente qué se integra y qué no, en lugar de asumirlo como algo obvio simplemente porque se ha cerrado un acuerdo.
Al determinar quién asume un rol, no solo cuenta el título de la función, sino también lo que la persona realmente hace: qué relaciones con clientes, qué conocimiento de procesos, qué autoridad informal dentro de un equipo. Precisamente por eso quiénes son sus personas clave en una adquisición con dos culturas es una pregunta aparte, independiente del organigrama. Dos personas con el mismo título pueden tener un peso muy distinto en el funcionamiento diario de su organización.
Ese peso también afecta a la cuestión de cómo evitar que el conocimiento se marche en el momento en que alguien deja la organización. Cuando una de las dos personas con el mismo rol finalmente no continúa, no basta con tratarlo como una decisión de personal. Afecta directamente a cómo evitar que el conocimiento se marche con alguien, sobre todo si ese conocimiento no está registrado en ningún otro lugar fuera de esa persona.
Mientras no se haya resuelto la cuestión, de hecho hay dos personas funcionando en un mismo rol. Ambas saben que la situación es temporal, ninguna sabe cuándo o cómo se resolverá. Esa incertidumbre es una de las razones por las que la gente se marcha incluso antes de que se haya tomado una decisión, lo cual se relaciona directamente con por qué se marcha la gente en los meses de incertidumbre tras el acuerdo. Cuanto más tiempo permanezcan dos personas en el mismo rol sin claridad, mayor es la probabilidad de que usted ya no tenga que tomar la decisión porque una de ellas ya la haya tomado por su cuenta.
Por eso una cuestión de rol como esta debe tener un lugar en el plan del Día 1, con un momento en el que se tome la decisión, en lugar de quedar como un punto pendiente que se posterga mes tras mes.
La oficina de integración hace seguimiento de las dependencias: quién depende de quién, qué decisiones esperan unas a otras, y qué cuestión de rol solo puede responderse una vez se haya tomado otra decisión estructural. Eso evita que la pregunta sobre dos personas en el mismo rol se responda antes de saber cómo será la estructura organizativa más amplia. La herramienta está en construcción; quien quiera trabajar con ella desde ya puede inscribirse en la lista de espera.
A veces la respuesta a dos personas en un rol es que ambos roles siguen siendo necesarios, en forma adaptada. A veces es que el propio rol se vuelve innecesario en cuanto los procesos se combinan. Ambos resultados se pueden valorar de forma más justa si primero se establece cómo mantener los roles claros entre dos organizaciones con culturas distintas, de modo que la comparación trate sobre lo que exige el trabajo, no sobre quién ya ocupaba el puesto por casualidad.
Otra manera de mirar la misma superposición es descomponiendo el propio trabajo en tareas. El escáner de trabajo de FTE TO AI calcula, tarea por tarea, qué parte de ella puede asumir la IA, lo que a veces convierte una pregunta de rol en una pregunta de tareas: no quién de los dos conserva la función, sino qué parte de ambas funciones deberá seguir haciendo una persona en el futuro.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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