Po podpisu se pogosto izkaže, da sta obe organizaciji isto funkcijo zapolnili dvakrat. Finančni direktor na obeh straneh, dva vodja operativnega poslovanja, dva ključna prodajna predstavnika za iste stranke. Vprašanje, ki takrat pride na mizo, ni, kdo je boljši vodja. Gre za organizacijsko vprašanje: katera vloga ostane, v kakšni obliki, in kaj se zgodi z drugo.
To vprašanje se pogosto postavi hitreje, kot je odgovorjeno. Pod časovnim pritiskom se prekrivanje pogosto razreši glede na to, kdo najbolj vztraja, kdo po naključju spada k prevzemni stranki ali kdo prvi pride v stik z novim vodstvom. Nobena od teh poti nima nič opraviti s tem, kaj vloga zahteva ali kaj organizacija potrebuje po integraciji.
Izhodišče je vloga, ne oseba. Kaj mora ta funkcija opravljati po integraciji, glede na novo velikost, nove stranke, novo strukturo? Pogosto se vloga sama že tako spremeni, da stara zasedba na nobeni od strani ne ustreza več povsem. To naredi primerjavo bolj poštено: ne gledate, kdo je boljši v stari funkciji, temveč kdo ali kaj ustreza novi.
Ta presoja spada v izhodiščno oceno sinergij in v načrt za prvi dan, ne v neformalni pogovor med dvema vodjema, ki imata oba interes glede izida. Takoj ko se vprašanja o vlogah rešujejo zunaj te strukture, obstaja tveganje, da bo odločitev pozneje preklicana, z vsemi nemiri, ki to spremljajo.
Prekrivanje vlog ni samoumevno problem, ki ga je treba rešiti z ukinitvijo enega položaja. Včasih dvakratna prisotnost iste funkcije pomeni, da ima združena organizacija na tem področju dejansko dvakrat več dela. Včasih pomeni, da se vlogi vsebinsko razlikujeta, ko ju postavite drug ob drugega, in da problem ni prekrivanje, temveč nejasni nazivi funkcij.
Vprašanje, ali je treba prekrivajoče se funkcije združiti, torej ni ločeno od širšega vprašanja, ali je treba dele organizacije sploh združiti. Za to je namenjen prav seznam odločitev: za vsak del zapisati, kaj se integrira in kaj ne, namesto da to jemljemo kot samoumevno zgolj zato, ker je bil sklenjen dogovor.
Pri odločanju, kdo prevzame vlogo, ne šteje samo naziv funkcije, temveč tudi, kaj oseba dejansko počne: kakšne odnose s strankami ima, kakšno znanje procesov, kakšno neformalno avtoriteto znotraj ekipe. Prav zato je kdo so vaše ključne osebe pri prevzemu z dvema kulturama ločeno vprašanje, neodvisno od organigrama. Dve osebi z enakim nazivom lahko nosita zelo različno težo v vsakdanjem delovanju svoje organizacije.
Ta teža se dotika tudi vprašanja, kako preprečiti, da znanje odide v trenutku, ko nekdo zapusti organizacijo. Ko ena od dveh oseb z isto vlogo naposled ne nadaljuje, ni dovolj to obravnavati kot kadrovsko odločitev. To se neposredno navezuje na kako preprečite, da znanje odide z nekom, zlasti če to znanje ni nikjer zapisano zunaj te ene osebe.
Dokler odločitev ni sprejeta, dejansko delujeta dve osebi na eni vlogi. Obe vesta, da je situacija začasna, nobena ne ve, kdaj ali kako bo razrešena. Ta negotovost je eden od razlogov, zakaj ljudje odidejo še preden je odločitev sprejeta, kar se neposredno navezuje na zakaj ljudje odhajajo v nejasnih mesecih po sklenitvi dogovora. Dlje ko dve osebi ostajata v isti vlogi brez jasnosti, večja je verjetnost, da vam izbire ne bo več treba narediti, ker jo je ena od njiju že naredila sama.
Zato mora tako vprašanje o vlogi dobiti mesto v načrtu za prvi dan, z določenim trenutkom, ko se odločitev sprejme, namesto da ostaja odprta točka, ki se iz meseca v mesec prelaga.
Integracijska pisarna spremlja odvisnosti: kdo je od koga odvisen, katere odločitve čakajo drug na drugo in katero vprašanje o vlogi je mogoče odgovoriti šele, ko je sprejeta druga strukturna odločitev. To preprečuje, da bi bilo vprašanje o dveh osebah v isti vlogi razrešeno, preden je znano, kakšna bo širša organizacijska struktura. Orodje je še v izdelavi; kdor želi z njim delati že zdaj, se lahko prijavi na čakalni seznam.
Včasih je odgovor na dve osebi v eni vlogi, da sta potrebni obe vlogi, v prilagojeni obliki. Včasih je odgovor, da vloga sama postane odveč, ko se procesi združijo. Oba izida je lažje pošteno presoditi, če najprej opredelite kako ohranite jasnost vlog v dveh organizacijah z različnima kulturama, tako da primerjava temelji na tem, kaj delo zahteva, ne na tem, kdo je pač že bil na tem mestu.
Drug način za pogled na isto prekrivanje je razčlenitev samega dela na naloge. Delovna analiza podjetja FTE TO AI za vsako nalogo izračuna, kolikšen njen del je mogoče prepustiti umetni inteligenci, kar vprašanje o vlogi včasih spremeni v vprašanje o nalogah: ne kdo od dveh obdrži funkcijo, temveč kolikšen del obeh funkcij bo v prihodnje sploh še potreboval človeka.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.