Efter undertecknandet visar det sig ofta att två organisationer har bemannat samma funktion två gånger. En finansdirektör på båda sidor, två driftchefer, två account managers för samma kunder. Frågan som då hamnar på bordet är inte vem som är den bättre ledaren. Det är en organisationsfråga: vilken roll fortsätter att existera, i vilken form, och vad händer med den andra.
Den frågan ställs ofta snabbare än den besvaras. Under tidspress löses överlappningen då baserat på vem som ropar högst, vem som råkar tillhöra det övertagande företaget, eller vem som först får ett samtal med den nya ledningen. Ingen av dessa vägar har något att göra med vad rollen kräver eller vad organisationen behöver efter integrationen.
Utgångspunkten är rollen, inte personen. Vad ska denna funktion göra efter integrationen, med hänsyn till den nya skalan, de nya kunderna, den nya strukturen? Ofta förändras rollen själv redan så mycket att den gamla utformningen på båda sidor inte längre passar exakt. Det gör jämförelsen mer rättvis: ni tittar inte på vem som är bättre i den gamla funktionen, utan på vem eller vad som passar den nya.
Den avvägningen hör hemma i synergibaslinjen och Day 1-planen, inte i ett informellt samtal mellan två chefer som båda har ett intresse i utfallet. I det ögonblick rollfrågor löses utanför den strukturen, uppstår risken att beslutet senare rullas tillbaka, med all den oro som följer.
Överlappning i roller är inte automatiskt ett problem som måste lösas genom att stryka en position. Ibland innebär samma funktion två gånger att den sammanslagna organisationen faktiskt har dubbelt så mycket arbete inom det området. Ibland innebär det att rollerna skiljer sig innehållsmässigt så snart ni lägger dem sida vid sida, och att problemet inte är överlappning utan otydliga befattningstitlar.
Frågan om överlappande funktioner bör slås samman är därför inte skild från den bredare frågan om delar av organisationen alls bör slås samman. Det är precis vad beslutslistan är till för: att per enhet fastställa vad som integreras och vad som inte gör det, i stället för att ta det för givet bara därför att en affär nu har slutits.
Vid avgörandet av vem som tar över en roll räknas inte bara befattningstiteln, utan även vad någon faktiskt gör: vilka kundrelationer, vilken processkunskap, vilken informell auktoritet inom ett team. Det är precis varför vilka era nyckelpersoner är vid ett förvärv med två kulturer är en separat fråga, skild från organisationsschemat. Två personer med samma titel kan bära ett väldigt olika tyngd i den dagliga verksamheten i sin organisation.
Den tyngden berör också frågan om hur ni förhindrar att kunskap försvinner i det ögonblick någon lämnar organisationen. När en av två personer med samma roll till slut inte fortsätter, räcker det inte att behandla det som ett personalbeslut. Det berör direkt hur ni förhindrar att kunskap försvinner med någon, särskilt om den kunskapen inte är dokumenterad någon annanstans än hos just den personen.
Så länge knuten inte har lösts upp, fungerar det i praktiken två personer i en roll. Båda vet att situationen är tillfällig, ingen av dem vet när eller hur den kommer att lösas. Den osäkerheten är en av anledningarna till att människor slutar innan ett beslut ännu har fattats, vilket direkt berör varför människor slutar under de otydliga månaderna efter affären. Ju längre två personer stannar i samma roll utan klarhet, desto större är risken att ni inte längre behöver göra valet därför att en av dem redan har gjort det själv.
Därför bör en rollfråga som denna få en plats i Day 1-planen, med ett fastställt ögonblick då beslutet fattas, i stället för att förbli en öppen punkt som skjuts upp månad efter månad.
Integrationskontoret håller reda på beroenden: vem som är beroende av vad, vilka beslut som väntar på varandra, och vilken rollfråga som först kan besvaras när ett annat strukturval har gjorts. Det förhindrar att frågan om två personer i samma roll besvaras innan det är känt hur den bredare organisationsstrukturen ser ut. Verktyget är under uppbyggnad; den som redan nu vill arbeta med detta kan anmäla sig till väntelistan.
Ibland är svaret på två personer i en roll att båda rollerna fortfarande behövs, i anpassad form. Ibland är det att rollen själv blir överflödig så snart processer slås samman. Båda utfallen går att bedöma mer rättvist om ni först fastställer hur ni håller roller tydliga mellan två organisationer med olika kulturer, så att jämförelsen handlar om vad arbetet kräver, inte om vem som råkade sitta där redan.
Ett annat sätt att se på samma överlappning är att bryta ner själva arbetet i uppgifter. Arbetsskanningen från FTE TO AI räknar per uppgift ut hur stor del av den som kan tas över av AI, vilket ibland förändrar en rollfråga till en uppgiftsfråga: inte vem av de två som behåller funktionen, utan vilken del av båda funktionerna som framöver fortfarande behöver utföras av en människa.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.